Задать вопрос юристу
 <<
>>

Лояльный к чему?


Самый важный вопрос, который обсуждался на собраниях по поводу сотрудничества с Air Miles, был следующий: «Кому принадлежат отношения с клиентом?». На сегодняшний день никаких сомнений не возникает.
«Клубная карта» - схема лояльности, созданная 7esco для клиентов Tesco и использования ее в пределах Tesco. Это механизм создания бренда Tesco и отношений с клиентами. Это чрезвычайно ценная деталь Tesco», ~ говорит директор по маркетингу Тим Мейсон.
«Клубная карта» сосредоточена на клиентах Tesco, ~ объясняет президент Tesco сэр Терри Лихи. ~ В программе могут принимать участие клиенты других компаний, но программа разработана для клиентов Tesco».
Это не значит, что Tesco не сотрудничает с другими партнерами. Это лишь означает, что Tesco всегда будет руководить посредником по общению со своими клиентами - «Клубной картой». Группа разработчиков знала, что «Клубная карта» уже являлась «золотой валютой», она способна экономически себя оправдать. Они хотели, чтобы схема росла на благо клиентов Tesco и своего собственного бренда. Они хотели пригласить другие розничные компании для участия в программе, чтобы клиенты получили больше различных преимуществ, вплоть до того, чтобы позволить партнерам выкупать у Tesco баллы «Клубной карты» и выдавать их собственным клиентам. Но Tesco позволила бы погашать баллы только в собственных магазинах.
Существовало два правила ведения переговоров, если их можно так назвать, с перспективными партнерами. Правило 1: многие другие предприятия имеют право начислять баллы «Клубной карты» своим клиентам. В конце концов, клиенты 7escoхотят получить максимально возможное количество баллов, чтобы собрать нужную сумму на своем счету. Правило 2: только 7esco имеет право погашать купоны. Точно также, как «валюта» «Air Miles» существует для того, чтобы ею оплачивали воздушные перелеты и туристические поездки, баллы «Клубной карты» предназначены для того, чтобы их тратили в Tesco.
Даже на таких условиях несколько крупных розничных компаний с удовольствием оседлали волну хорошей репутации фирмы, поднятую за счет наиболее успешной национальной программы лояльности. Thomson Holidays, в
то время ~ крупнейшее в Великобритании туристическое агентство - подписало контракт на шесть месяцев, начиная с января 1996 года, a Bamp;Q, сеть хозяйственных магазинов, подписала контракте «Клубной картой» в апреле того же года, их взаимовыгодное сотрудничество, благодаря которому повысилась притягательная сила торговых центров Bamp;Q, продлилось более двух лет.
Bamp;Q была в свое время одним из самых успешных партнеров «Клубной карты». Только за первые три месяца благодаря проведенным рекламным акциям владельцами клубной карты стали 126 ООО новых клиентов, из них 30 ООО использовали «Клубную карту» в Tesco. Компания подсчитала, что, если бы только 5% из них были новыми клиентами Tesco, рост продаж составил бы 6,6 млн фунтов стерлингов.
Проблема с партнерством
Другие розничные компании придерживались иных взглядов. В 1996 году Sainsbury's решила объединить усилия с Air Miles, заключив соглашение, позволявшее клиентам конвертировать заработанные «Премиальные баллы» в «Воздушные мили». Возникли десятки программ лояльности, вводимых розничными компаниями, в большинстве случаев для привлечения партнеров использовалась система совместного погашения купонов.
Слишком часто ценность программ была низкой: Texaco решила, что необходимо модернизировать вознаграждения «Всемирной карты» - это произошло после того, как кто-то подсчитал, что для покупки набора сковородок нужно купить столько бензина, что его хватит на дорогу до Луны и обратно.
В октябре 1996 года Ассоциация потребителей (СА) опубликовала критический отчет в собственном журнале Which?. «Подобные контракты лучше, чем ничего, - заявляет представитель ассоциации Эндрю МакИлрайт, ~ но они подразумевают, что клиент будет тратить огромные суммы в одном супермаркете, и не являются оправданием тому, что покупатели помешались на этих картах». В отчете сравнивалось, на что тратят клиенты свои вознаграждения после того, как сумма их расходов достигнет 1 ООО фунтов стерлингов, 2 ООО фунтов стерлингов, 3 ООО фунтов стерлингов и даже 10 ООО фунтов стерлингов в различных супермаркетах; цифры приведены в табл. 13.1.
Ассоциация потребителей указывала в своем отчете, что средний покупатель тратит в продовольственных магазинах 2 900 фунтов стерлингов в год. За эту сумму ему начисляется вознаграждение, стандартный размер которого равен 29 фунтам стерлингов, но в то время как розничные компании предлагали различные способы погашения дивидендов, Tesco упорно проводила политику выдачи купонов, которыми можно расплатиться только в супермаркетах компании, и была убеждена, что проблемы, возникающие из-за партнерства, 8*

Таблица 13.1. Отчет Ассоциации потребителей о покупках, сделанных клиентами с использованием призовых купонов (Источник: Daily Mail, October 1996)


1 ООО фунтов стерлингов

2 000 фунтов стерлингов

3 000 фунтов стерлингов

10 000 фунтов стерлингов

Sainsbury's

Четыре обеда на двоих в Beefeater со скидкой 5 фунтов стерлингов каждый

20 фунтов стерлингов на благотворительные цели (на усмотрение клиента)

480 воздушных миль от Air Miles - достаточно, чтобы слетать в Париж и обратно

Скидка в размере 100 фунтов стерлингов на оплату услуг British Telecom

Safeway

Клавиатура Casio SA2

Беспроводный чайник, однодневная поездка во Францию на двоих плюс видеофильм для детей

Круиз в Испанию на двоих по цене за одного плюс другие предложения

Шесть тостеров или 12 поездок в Париж стоимостью 57 фунтов стерлингов каждая, или бесплатные билеты в кино раз в неделю на 16 киносеансов

Somerfield

Набор стаканов или телефон авторской модели в Argos

Беспроводные щипцы для укладки волос

Велотренажер или личный органайзер

Урок пилотирования самолета стоимостью 89 фунтов стерлингов плюс подарок стоимостью 11 фунтов стерлингов

Tesco

Скидка на покупки в размере 10 фунтов стерлингов

Скидка на покупки в размере 20 фунтов стерлингов

Скидка на покупки в размере 30 фунтов стерлингов

Скидка на покупки в размере 100 фунтов стерлингов


в большинстве случаев перевешивают преимущества. Вскоре этой ситуации суждено было измениться.
<< | >>
Источник: Хамби Клайв, Хант Терри, Филлипс Тим. Набирая очки. Как розничная сеть супермаркетов Tesco выиграла битву за лояльного покупателя. 2006 {original}

Еще по теме Лояльный к чему?:

  1. Лояльный по отношению к чему?
  2. Искренен ли лояльный покупатель?
  3. К чему пришли.  
  4. Чему нас могут научить их ошибки
  5. ПОНЯТЬ, К ЧЕМУ ВЫ ИСПЫТЫВАЕТЕ НАСТОЯЩУЮ СТРАСТЬ
  6. Хамби Клайв, Хант Терри, Филлипс Тим. Набирая очки. Как розничная сеть супермаркетов Tesco выиграла битву за лояльного покупателя, 2006
  7. Глава 11 Чему и каким образом учить журналистов
  8. Чему научилась Tesco, работая с базами данных
  9. ВО ЧТО ВЕРИЛИ И ЧЕМУ ПОКЛОНЯЛИСЬ ДРЕВНИЕ ЕГИПТЯНЕ
  10. ХРОНИКА ПЯТАЯ, повествующая о том, к чему привели поиски несуществовавшего пресвитера
  11. ХРОНИКА ДЕСЯТАЯ, повествующая о том, к чему привело великое противостояние Запада и Востока
  12. Параметры оценки должны к чему-то вести — должна быть причина для их существования