Чему научилась Tesco, работая с базами данных


Работая с Dunnhumby, Tesco училась по ходу дела. Наверное, хорошо, что компания не понимала, какие ошибки она совершает, иначе обработка данных не была бы на ранней стадии столь успешной. Прагматизм восторжествовал, и вместо создания хранилища данных максимально возможных размеров была поставлена иная цель: создать минимальную базу данных, которая даст полезную информацию.
Можно назвать ее «хранилищем данных» или «киоском данных» ~ это не имеет значения. Этим ресурсом следовало пользоваться, чтобы лучше понять поведение клиентов в прошлом и составлять прогнозы относительно их поведения в будущем.

Прагматизм
Tesco исходила не из того, что бы ей хотелось сделать, а из того, как реально можно увеличить прибыль. Компания пришла к выводу, что любая новая информация -достижение, и исходила из этого. Она не прилагала отчаянных усилий для получения информации, добыть которую первое время не удавалось, и не откладывала процесс до тех пор, пока эта информация не будет получена. Вместо этого Tesco изучала вопросы, на которые можно было ответить, и с удивлением замечала, что во многих случаях ей это удавалось.
Движение вперед
Каждое новое открытие - двигатель прогресса. Действительно, первые достижения - к примеру, выявление самых полезных клиентов - направили последующие исследования по правильному пути. И хотя ранние системы порой плохо согласовывались друг с другом, они заложили основу для дальнейшей работы над получением более качественной информации.
Аппроксимация
Аналитики использовали приолиженные значения и пришли к выводу, что этого достаточно, чтобы определить, останется исследуемый предметна плаву или утонет. С самого начала они совмещали анализ в районном и национальном масштабах и осуществляли районные и национальные почтовые рассыл-
Изучение клиентов
«Клубная карта» не просто пассивно наблюдала за общими тенденциями, - это была солидная лаборатория по изучению поведения клиентов. Розничные компании постоянно экспериментировали с ценами и ассортиментом товаров, чтобы определить, какие варианты сработают. Теперь же Tesco могла точно оценить, что сработало в любом из супермаркетов. Если компания делала что- либо удачно, она могла внедрить эту программу по всей стране в течение нескольких недель.
Оборона
Теперь Tesco могла быстро определить, каких клиентов она потеряла, а какие покупатели игнорируют определенные отделы супермаркетов, и разработать
для них определенные стимулы. У компании появились средства защитить себя от конкурентов, открывающих новые торговые точки.
Сегментация
формирование покупательских сегментов дало Tesco возможность распределять купоны и талоны среди тех, кто действительно этого хотел. Ставки погашения талонов колебались от 3% (такие ставки ожидались в Tesco до введения «Клубной карты», когда рассылки были совершенно не адресные) до 70%. Но уровень повышался благодаря моделированию поведения клиентов, и за один год плановый показатель ставки погашения был установлен на беспрецедентной отметке 20%. К концу 1996 года, даже не имея возможности что-либо узнать о товарах, которые покупает тот или иной клиент, Tesco наконец сказала «спасибо» своим покупателям в более-менее личной форме.
В1996 году Tesco вышла на новый уровень. Если раньше она использовала данные по мере возможности, когда у нее был к ним доступ, то теперь данные имелись практически для каждого случая. Поскольку не было возможности сравнить количество тех, кто пьет коку, с количеством тех, кто пьет пепси, компания сосредоточилась на более общих и глобальных вопросах. Даже на этой стадии данные «Клубной карты» принимались во внимание при разработке любого крупного проекта Tesco.
Директор по маркетингу Саймон Ювинс рассказывает:
«Компания прошла путь от интуитивных решений до аналитического подхода. Сегодня предприятие имеет гораздо более сложную структуру, чем раньше. Мы не забываем об интуиции, но владение более полной информацией способствует качественному мышлению. База данных дает нам уверенность в том, что мы правильно формулируем вопросы. Данные можно иметь какие угодно, но суть в том, чтобы использовать их для правильной постановки вопроса».

<< | >>
Источник: Хамби Клайв, Хант Терри, Филлипс Тим. Набирая очки. Как розничная сеть супермаркетов Tesco выиграла битву за лояльного покупателя. 2006

Еще по теме Чему научилась Tesco, работая с базами данных:

  1. Лояльный к чему?
  2. Может ли «Клубная карта» помочь поставщикам Tesco?
  3. «Стиль жизни» внутри Tesco
  4. Лояльный по отношению к чему?
  5. Банк Tesco
  6. Tesco в Интернете
  7. К чему пришли.  
  8. С Tesco.com - прямо в дом
  9. Что Tesco узнала о почте
  10. ПОНЯТЬ, К ЧЕМУ ВЫ ИСПЫТЫВАЕТЕ НАСТОЯЩУЮ СТРАСТЬ