9.2. Требования, предъявляемые профессией к управленческому консультанту

Качества, необходимые для профессии консультанта, — это коммуникабельность, эмпатия, умение убеждать, независимость суждений, обаяние, открытость, высокая креативность, умение мыслить аналитически и логически, мобильность, высокая дисциплина и самоконтроль, честность, высокая и разносторонняя компетентность в вопросах управления и специальные знания.
Компетентность здесь не является статической величиной, она отражает динамическое развитие уровня профессиональных навыков и специальных знаний.

Специальные знания — это знания, которыми заказчик не располагает или не может приобрести их самостоятельно. Следует помнить, что круг знаний, необходимых для каждой конкретной управленческой ситуации, индивидуален. Именно

Елмашев О. К. Управленческое консультирование. Ижевск, 1989. С. 32.

поэтому консультанты всегда требуют от заказчика максимальной четкости в постановке проблем. Специальные знания в единстве с практическим опытом их использования составляют компетентность управленческого консультанта.

Как же заказчик может убедиться в уровне профессиональных знаний консультанта, в правильности подходов к решению тех или иных проблем?

Практика ведущих западных консалтинговых фирм показывает, что их клиентура увеличивается за счет того, что заказчики, которые удовлетворены результатом деятельности консультантов той или иной компании, рекомендуют данную компанию другим потенциальным заказчикам. Один из критериев качественной работы — желание заказчика и в дальнейшем поддерживать рабочие контакты с консультантами.

М. Кубра, Р. Кочунас и др. в своих работах выделяют два основных вида деятельности управленческого консультанта — внешний консалтинг и внутренний консалтинг.

Внешний консалтинг осуществляется путем работы консультанта «со стороны» (из агентства или частного) с фирмой-заказчиком. Однако в настоящее время многие компании вводят в штатное расписание должность консультантов (обычно психолога). До сих пор ведутся дискуссии о том, кто качественнее выполнит работу — «внешний» или «внутренний» консультант (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Привлечение к работе фирмами-клиентами «внешних» и «внутренних» консультантов «Внутренний» консультант «Внешний» консультант Позволяет сэкономить фирме средства, не теряя при этом качества Считается более объективным, более компетентным, менее пристрастным Может получить более широкие полномочия и привлекается для осуществления изменений в фирме Имеет богатый опыт работы в других компаниях Постепенно приучает организацию помнить о психологических факторах и признавать их важность Ему всегда ясна задача, не укоренен в организации, только деловые интересы

Способен взглянуть на положение дел «извне», т. е. со стороны Тем не менее все чаще в крупных компаниях выполнение заданий осуществляется совместными группами «внешних» и «внутренних» консультантов. Такое сочетание:

? уменьшает расходы фирмы на консалтинговые услуги;

? помогает внешним консультантам быстрее и подробнее собрать необходимую информацию об организации-клиенте;

? облегчает выполнение задания;

? способствует обучению внутренних консультантов.

Многие «внешние» консультанты довольны таким способом работы и рассматривают штатных консультантов как полезных партнеров.

Вместе с тем следует учитывать, что консультирование — это независимая служба. Выделяют четыре основных признака независимости консультанта. 1. Финансовая независимость: консультант не распоряжается финансами клиента, не должен осуществлять распределение финансирования и нести за это ответственность. Он получает вознаграждение за свою работу. (Административная независимость: клиент не может с помощью административных мер, применяемых по отношению к консультанту, повлиять на ход его работы и рекомендации.

3. Политическая независимость: ни руководство организации-заказчика, ни ее служащие не могут неофициально влиять на консультанта, используя политическую власть.

4. Эмоциональная независимость: консультант сохраняет нейтральную позицию независимо от дружеских или иных чувств заказчика по отношению к нему.

<< | >>
Источник: Г. С. Никифорова. Психология менеджмента: Учебник для вузов — 2-е изд., доп. и перераб. — СПб.: Питер, . — 639 с. 2004

Еще по теме 9.2. Требования, предъявляемые профессией к управленческому консультанту:

  1. 6.3. Требования, предъявляемые к управленческому решению
  2. Требования к консультанту
  3. Невыполнимые требования, предъявляемые к партнеру
  4. §5. Требования, предъявляемые к товарам
  5. 6.1.7. Ситуация «Требования к кандидату на замещение вакантной должности консультанта»
  6. И. ТЕХНИЧЕСКИЕ ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К ЗЕМЛЯНОМУ ПОЛОТНУ ДОРОГИ
  7. Глава IX. ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К РАЗМЕЩЕНИЮ ДОРОГ В ГОРАХ
  8. 14.2. ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К СОДЕРЖАНИЮ И ФОРМЕ КРЕДИТНОГО ДОГОВОРА, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ РОССИЙСКИМИ БАНКАМИ
  9. ДОРОГА КАК ИНЖЕНЕРНОЕ СООРУЖЕНИЕ. ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К ДОРОГАМ
  10. Вопрос 107 КАКОВЫ ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНЧЕСКОМУ РЕШЕНИЮ?
  11. 8.4. Типология управленческих решений и нормативные требования к ним
  12. Вопрос 58. Сущность и значение судебного решения. Требования, предъявляемые к судебному решению
  13. КОНСУЛЬТАНТЫ ПО ИНВЕСТИРОВАНИЮ
  14. Консультанты
  15. Позиция консультанта по отношению к клиенту
  16. 9.6. Методы работы консультантов