<<
>>

11.5. Методы диагностики профессионально важных качеств менеджеров

После того как проведены анализ деятельности, диагностика организации, можно перейти к диагностике индивидуума, т. е. к оценке выраженности качеств, соответствующих требованиям должностной позиции.

Для диагностики профессионально важных качеств менеджеров могут быть использованы различные методы.

В плохой практике оценки персонала для диагностики используются те методы, которые у психолога-диагноста находятся, что называется, «под рукой», в пределах досягаемости. Однако использование неправильно выбранных диагностических методов может и не дать существенного выигрыша в принятии кадровых решений по сравнению с обычным здравым смыслом.

Основной и чаще всего используемый показатель эффективности диагностических методик — коэффициент валидности, определяемый через корреляцию диагностических оценок и значений какого-либо критерия профессиональной успешности (продуктивность, доход, темпы продвижения и т. п.). Чем выше ва-лидность метода, тем точнее предсказание успешности менеджера по результатам диагностики. В табл. 11.6 приведены сводные данные о валидности различных групп диагностических методов.

Как можно практически воспользоваться данными о валидности методик для оценки эффективности проводимого с их помощью отбора персонала и определения самой необходимости их использования?

Супдествует несколько различных подходов к оценке эффективности методик на основе знания их валидности.

Таблииа 11.6

Валидность различных Диагностических методов Метод Валидность Метод Валидность

niin max

min max Интервью 0,00 0,25 Ситуативные методы 0,20 0,30 Тесты достижений 0,10 0,20 Суждения коллег 0,30 0,50 Тесты интеллекта 0,20 0,30 Биографические методы 0,40 0,70 Личностные тесты 0,20 0,40 Ассесмент-центр 0,40 0,75 1. Оценка ожидаемой доли успешно работающих среди принятых на работу.

Этот классический метод используется очень давно. Суть методики расчета очень проста. Если мы знаем валидность диагностического метода, квоту селекции (соотношение числа кандидатов на должности и числа вакансий), базисную квоту (доля потенциально пригодных индивидуумов в группе населения, из которой делается набор кандидатов), то можем определить, сколько успешно работающих окажется среди отобранных с помощью диагностической методики и принятых на работу менеджеров.

В табл. 11.7 показан пример определения этого показателя для базисной квоты 50% (предположительно среди кандидатов имеется 50% профессионально пригодных, но мы не знаем, кто именно пригоден). В первом столбце таблицы коэффициент валидности равен 0 и соответствует случайному отбору.

Таблица 11.7

Эффективность метода отбора с помощью различных по валидности методик

для базисной квоты 50% Квота селекции (доля кандидатов, принимаемых на работу) Ожидаемая доля успешно работающих среди принятых на работу при валидности метода диагностики 0,00 0,25 0,65 50 из 100 кандидатов 50% 60% 73% 10 из 100 кандидатов 50% 74% 92% Таблица 11.7 наглядно показывает зависимость эффективности отбора от валидности методики и жесткости отбора (квоты селекции). Чем более валидна методика и чем больше кандидатов на каждую вакансию мы имеем при отборе, тем большим будет процент успешно работающих менеджеров среди принятых на работу.

Эффективность отбора зависит и от базисной квоты, от численности потенциально профпригодных среди привлеченных кандидатов.

Примеры эффективности отбора для случая, когда в группе кандидатов лишь 20 из 100 потенциально пригодны (т. е. базисная квота равна 20%), приведены в табл. 11.8.

Таблица 11.8 показывает, что уменьшение доли потенциально пригодных в группе кандидатов значительно снижает эффективность отбора даже при жесткой селекции (только 10 человек из 100 кандидатов принимаются на работу). Тот

факт, что использование диагностических методов дает в несколько раз лучший результат, чем случайный отбор, служит лишь слабым утешением.

Таблица 11.8

Эффективность метода отбора с ПОЛЛОШЬЮ различных по валилности методик

для базисной квоты 20% Квота селекции (доля кандидатов, принимаемых на работу) Ожидаемая доля успешно работающих среди принятых на работу при валидности метода диагностики 0,00 0,35 0,65 10 из 100 кандидатов 20% 41% 64% Поэтому чрезвычайно важна продуманная политика привлечения кандидатов: должны быть четко сформулированы требования к кандидатам (пол, возраст, образование, стаж, опыт деятельности и т. д.), для того чтобы кандидаты набирались именно из перспективных, с точки зрения успешности, групп населения. В случае неправильно составленных или неправильно размещенных объявлений о наборе или использования других неэффективных приемов привлечения кандидатов на вакансии базисная квота снижается и соответственно понижается эффективность отбора даже при правильном выборе диагностических методик.

Слабое место методики —? необходимость знать базисную квоту. Чтобы определить долю потенциально успешных в какой-то группе населения, необходимо либо проводить специальные исследования, либо постоянно иметь большой объем работы по отбору кандидатов из представителей различных групп населения, чтобы накопить статистические данные (это под силу только крупным рекрутским фирмам, которые в России, к сожалению, такого рода статистический анализ практически не делают).

Второй недостаток методики — отсутствие экономического обоснования необходимости и полезности применения специальных методов оценки и отбора персонала.

2. Анализ «издержки — прибыль» как оценка эффективности инвестирования средств в отбор персонала. В последние годы разработаны процедуры оценки эффективности методов отбора персонала, которые избавлены от необходимости учитывать базисную квоту. Эти процедуры позволяют также соотнести издержки на оценку персонала и экономический выигрыш, который дает проведение оценки. Для того чтобы обойтись без базисной квоты, используют простое соотношение:

2у = гх2х, (1)

где г — коэффициент валидности методики диагностики; 2у — среднее стандартизованное (выражено в единицах стандартного отклонения) значение критерия успешности в группе кандидатов, отобранных с помощью диагностического метода, Zx — среднее стандартизованное значение диагностического показателя в группе отобранных кандидатов. 2Х определяется по значению коэффициента валидности г и значению квоты селекции (соотношению количества кандидатов и количества имеющихся вакансий).

Далее, "зная, сколько кандидатов будет принято на работу (сколько вакансий необходимо заполнить), можно рассчитать экономический эффект от применения диагностической методики:

где U — прирост прибыли от успешной деятельности кандидатов при специальном отборе по сравнению со случайным отбором (в денежном выражении — в долларах или в рублях); NA — количество отобранных с помощью диагностического метода кандидатов; Т — средняя продолжительность работы менеджера в организации в годах (определяется эмпирически по внутрифирменной статистике); SDy — стандартное отклонение критерия успешности, выраженное в денежных единицах, показывает существующие в организации различия между успешными и неуспешными менеджерами в прибыли, которую они приносят фирме.

SDy определяется либо по экономическим показателям работы менеджеров, что требует кропотливого анализа и не всегда возможно, либо с помощью экспертной оценки. В роли экспертов при этом выступают руководители организации.

При экспертной оценке SDy может использоваться простой прием — процентный ранг. Эксперты указывают в денежных единицах, какой уровень прибыли может быть достигнут 15% менеджеров, какой уровень прибыли — 50% менеджеров, какой — 85% менеджеров. Понятно, что 100% менеджеров (т. е. любой менеджер) могут обеспечить минимально возможный для организации уровень прибыли. Различие в прибыли между уровнем 50% менеджеров (среднее значение), с одной стороны, и уровнями 15% менеджеров и 85% менеджеров — с другой, и дает оценку SDy в денежном выражении. Естественно, экспертные оценки делаются для должностных позиций, под которые ведется отбор (низший, средний уровень управления, сфера деятельности).

Для оценки SDy может использоваться и эмпирическое соотношение: прибыль от работы менеджера принимается равной от 40 до 70% его годового денежного содержания (в зависимости от специфики организации и уровня должностной позиции).

В окончательном расчете эффективности инвестиций в оценку и отбор персонала учитываются также издержки на проведение оценки (затраты на оплату работы специалистов, расходные материалы, приобретение методик) и, с учетом соотношений (1) и (2), окончательная формула расчета выглядит следующим образом:

AU = NAxTxrZx*SDy-CxNB, (3)

где С — затраты на оценку одного кандидата; NB — количество оцениваемых кандидатов; AU — прибыль от инвестирования средств в оценку персонала.

Пример 1. В организации в связи с развертыванием новых подразделений имеется 100 менеджерских вакансий. На диагностику по объявлению в газете явилось 400 кандидатов. После проверки их анкетных данных с точки зрения соответствия общим требованиям (возраст, пол, образование, стаж, опыт работы и т. п.) осталось 312 кандидатов. Квота селекции составляет соответственно 100:312 = 0,32, т. е. 32%. Выбран вариант ас-сесмент-центра с валидностыо г = 0,388 (для ассесмент-центра — невысокий показатель). Определяем Zx — ожидаемое среднее стандартизованное значение диагностического показателя в группе кандидатов, которые будут с помощью методики ассесмент-центра отобраны. Получаем: для г = 0,388 и квоты селекции, равной 32%, Zx = 1,116.

С учетом текучести менеджерских кадров средняя продолжительность работы менеджера в организации составляет Т = 2 года.

Средняя годовая стоимость содержания одного менеджера в организации с учетом осязательных выплат (налоги, пенсионный фонд и т. п.) исчисляется в долларовом эквиваленте: 8400 USD. Принимаем различие в прибыли, доставляемой фирме различаю-

щимися по успешности менеджерами, равным 70% их среднего годового содержания. Соответственно этому рассчитываем: SDy : SDy = 8400 х 0,70 = 5880 USD.

Диагностика и оценка одного кандидата методом ассесмент-центра обходится приблизительно в 300 долларов. Расходы на проведение ассесмент-центра составят соответственно: 300 х 312 - 93 600 USD.

По формуле (3) рассчитываем прибыль, которую фирма получит за счет использования ассесмент-центра вместо случайных способов отбора персонала: AU = 415617 USD.

Таким образом, вложение 93 600 USD в проведение отбора кандидатов методом ассесмент-центра дает прибыль приблизительно в 400 тыс. долларов.

Анализ «издержки — прибыль» можно использовать и для выбора методов диагностики. Для этого нужно сравнить методы с точки зрения их экономической эффективности. Для расчета сравнительной эффективности двух методов можно использовать следующую модификацию формулы (3):

AU = NAx T(r2-ri)ZxxSDy-(C2- Ct)NB, (4)

где Г( — валидность прежнего метода оценки персонала, г2 — валидность нового метода оценки персонала, С{ — стоимость прежнего метода оценки персонала в расчете на одного кандидата, С2 — стоимость нового метода оценки персонала в расчете на одного кандидата.

Пример 2. Предположим, что в ситуации, описанной в примере (1), до введения ассесмент-центра использовался не случайный отбор персонала, а техника интервьюирования (специальная технология собеседования с кандидатами).

Если интервьюеры подготовлены, обучены и владеют техникой интервьюирования на среднем уровне, то валидность интервью как техники диагностики и отбора на практике в среднем соответствует уровню 0,140. Следовательно, валидность прежнего метода отбора: Г) = 0, 140. Расходы на квалифицированное интервьюирование и оценку одного кандидата составляют приблизительно 100 USD, т. е. Сх = 100 USD.

Используя выражение (4), рассчитаем экономический выигрыш при переходе от менее эффективного метода отбора персонала — интервью (i\ = 0,140) к более эффективному методу ассесмент-центру (г2 = 0,388).

Получаем: AU = 263 079 USD. Таким образом, несмотря на возрастание издержек на проведение отбора с помощью ассесмент-центра, экономический выигрыш при переходе к его использованию составит приблизительно 250 тыс. долларов (по сравнению с прежней практикой отбора персонала).

Анализ «издержки — прибыль» можно использовать не только в области рекрутирования менеджеров, но и при разработке системы внутрифирменной оценки и аттестации менеджерского персонала. В этом случае меняется задача: вместо отбора менеджеров речь идет о подборе менеджеров на различные должности (ротация, горизонтальные перемещения менеджерского персонала, выдвижение, кадровый резерв, вертикальные перемещения менеджерского персонала), об изменении в коррекции системы оплаты труда. Сам метод экономического анализа по сути своей остается прежним.

Рассмотрим кратко особенности основных методов диагностики, применяемых при оценке менеджерского персонала.

Первая группа методов — интервью, интеллектуальные тесты, тесты достижений и личностные тесты — объединяется двумя общими особенностями: они неэффективно, но часто применяются в практике оценки.

Использование тестов удобно в силу высокого уровня их методической разработанности (технология создания тестов весьма детально разработана и обеспечивается самым изощренным в психологии математическим аппаратом). Высокий

уровень стандартизованности — это несомненное достоинство тестовых методик, снижающее уровень зависимости эффективности процесса сбора первичных диагностических данных от квалификации и личности исследователя. Однако это достоинство имеет и свою оборотную сторону: жесткая заданность конструкции и содержания тестов не позволяет гибко учитывать требования должностных позиций, спектр которых весьма широк, а состав довольно сильно меняется от одной должностной позиции к другой. В результате состав шкал теста может быть недостаточно репрезентативным для области требований должностной позиции.

Эффективность личностных опросников зависит не только от набора шкал, но и от состава вопросов, образующих шкалы. Например, известен случай, когда изменение состава вопросов (при адаптации теста к профессиональной популяции), диагностирующих экстраверсию — интраверсию в сторону учета специфики деятельности диагностируемых (продавцы), привело к значительному повышению критериальной валидности теста.

Тем не менее на практике личностные тесты широко используются. Оправданность их использования определяется тем, насколько тщательно выполнен предварительный анализ деятельности и обоснован выбор профессионально важных качеств, диагностируемых с помощью теста.

В России к числу широко используемых тестов интеллекта можно отнести тесты невербального интеллекта CFT-2 и CFT-3 (Р. Кеттел), а также тест структуры интеллекта 1ST (Р. Амтхауэр).

Число применяемых в России многофакторных личностных опросников довольно велико, и к распространенным можно отнести тесты Р. Кеттела, Айзенка, ОСТ (опросник структуры темперамента — В. М. Русалов), в последнее время применяются также Калифорнийский личностный опросник (СРГ) и Фрайбургский личностный опросник (две модификации — FPI и FPI-R).

Интервью как диагностический метод привлекательно своей гибкостью (обычно применяется полуструктурированное интервью), но в то же время этот метод предъявляет повышенные требования к профессиональной подготовке интервьюера. Нестандартизованность метода оборачивается достаточно сложной технологией интервьюирования.

Вторая группа методов — суждения коллег, биографические методы и ассес-мент-центр — имеет общую черту: потенциально высокую прогностичность. Биографические методы в России практически неизвестны и на практике применяются достаточно редко (единственное исключение — метод каузометрии А. А. Кроника и работы Е. Ю. Коржовой, причем разрабатываемые Е. Ю. Коржовой методики предназначены для использования не в области менеджмента, а в клинике). Ас-сесмент-центр как комплексная технология оценки, включающая в себя взаимно согласованные методы анализа деятельности, тестовые, биографические и ситуативные методы, в России успешно распространяется только в последние годы.

Метод суждений коллег в России применялся и применяется чрезвычайно широко. Основная идея метода заключается в том, что коллеги, хорошо знающие кандидата на менеджерскую должность, оценивают его с точки зрения соответствия требованиям вакантной должностной позиции. Этот метод имеет существенное ограничение области применения — он может быть использован только при внутреннем рекрутировании, когда кандидаты на вакантную менеджерскую должность подбираются только из числа лиц, уже работающих в организации. Второе

ограничение области применения метода — трудность его использования при конфликтной ситуации и напряженных отношениях между сотрудниками организации. В этом случае резко понижается адекватность оценок кандидата. С точки зрения технологии применения метод суждений коллег является одной из разновидностей метода экспертных оценок, когда в роли экспертов выступают сослуживцы, хорошо знающие кандидата.

Особое место в системе диагностических методов занимают ситуативные методы. Они очень редко применяются изолированно от других методов, кроме того, на практике ситуативные методы по одному не применяются, а используются в какой-то комбинации. Обычно эти методы входят как составная часть в структуру методов ассесмент-центра, и их использование является непременным атрибутом и характерной особенностью высокоэффективной в целом технологии ассесмент-центра.

Рассмотрим далее более подробно особенности отдельных диагностических методов.

Интервью. Эффективность этого метода оценки персонала очень сильно зависит от содержания (основных тем и вопросов интервью), техники проведения и уровня подготовки человека, который интервью проводит.

Содержание интервью. На практике обычно применяется так называемое полуструктурированное интервью: основные темы и часть вопросов интервью определяются заранее, при подготовке плана интервью в соответствии с целями, ради которых интервью проводится. Часть вопросов «всплывает» по ходу интервью и задается импровизированно, но опять-таки в соответствии с целями интервью.

С точки зрения целей можно выделить два вида интервью: интервью для оценки кандидатов при приеме на работу и интервью для оценки персонала в рамках программ развития персонала.

Интервью при приеме на работу включает в себя обычно следующие основные локальные диагностические темы: происхождение, семья, образование, служба в армии, профессиональная карьера, взгляды на жизнь и философия менеджмента, самооценка, цели и планы на будущее, финансы (так называемая «компенсационная биография»), здоровье, социальные отношения, отдых/свободное время, особые интересы. Кроме того, на основе информации по всем локальным диагностическим темам выделяются «сквозные» темы: способности, ценности, коммуникация вообще и в самой ситуации интервью, способность к саморефлексии, лояльность по отношению к организации.

Кроме решения задач диагностики в рамках интервью кандидату приходится сообщать интересующую его информацию о предприятии и о вакансии, т. е. даются ответы на естественные вопросы кандидата. Обычно у кандидата возникают следующие вопросы (для ответа на которые заранее подбирается материал при подготовке интервью):

? что представляет собой организация: область деятельности, расположение, ее величина, численность персонала, стиль руководства;

? что предлагается кандидатам — информация о вакансии: общее описание, задачи, объем ответственности, представительство, шансы развития (карьеры);

? кого ищет организация — общие требования к кандидатам: образование, квалификация, знания, профессиональный опыт, способности, личностные свойства, возраст;

? что предлагает организация — стимулирование: размер денежного содержания, дополнительные формы стимулирования (помощь в приобретении жилья, кредиты, оплата проезда, транспорт и т. п.), помощь в повышении квалификации, режим работы.

Эта информация, естественно, согласовывается с руководством, а специфика интереса к ней кандидата служит дополнительной диагностической информацией.

Структура интервью задает и определенный порядок перехода от темы к теме. Можно выделить основные фазы интервью: Фаза 1. Приветствие кандидата. Установление контакта Пример: •> Представление партнеров друг другу •*? Благодарность за участие •Ф- Обоснование приглашения ?Ф- Обеспечение доверия Фаза 2. Общие сведения Пример: ?Ф- Происхождение ?*• Родительская семья -Ф- Семейное положение •Ф- Место жительства. Жилье Фаза 3. Образование Пример: ?Ф- Школьные успехи -Ф- Высшее образование ?Ф- Дополнительные квалификации ? Образовательные планы Фаза 4. Профессиональное развитие Пример: •Ф- Базовая профессия ?Ф- Профессиональные изменения <> Профессиональная деятельность ?Ф- Профессиональные планы Фаза 5. Свободное время Пример: ?Ф- Семья •Ф- Интересы <> Спорт Фаза 6. Информация об организации работодателя Пример: См. выше Фаза 7. Обсуждение условий контракта Пример: Короткое резюме -Ф- Благодарность за беседу Интервью дает не только словесный диагностический материал (ответы, высказывания кандидата), но и возможность наблюдать его поведение в ситуации интервью, т. е. интерес представляет не только то, что говорит кандидат, но и как он говорит и как ведет себя.

Соединение высказываний с наблюдаемым поведением позволяет получить дополнительную диагностическую информацию. Данная информация обычно резюмируется и выражается в явном, количественном виде с помощью оценочных шкал. С помощью этих шкал интервьюер может оценить высказывания и поведение кандидата в их взаимосвязи. Пример оценочных шкал для наблюдения и в ходе интервью приведен в табл. 11.9.

Оценка проводится по приведенному в табл. 11.9 набору биполярных 5-балльных шкал. Набор шкал избыточен, и на практике используется только часть из них. Шкалы для оценки выбираются в соответствии с требованиями должностной позиции, для которой подбираются кандидаты.

Таблииа 11.9

Оценочные шкалы для наблюдения в ходе интервью 12345 «Неживой» способ реагирования Импульсивный способ реагирования Точка зрения без сомнений Скептическая точка зрения Лишенная акцентов манера речи Акцентированная манера речи Необузданная манера поведения Строго дисциплинированное поведение Запинающаяся, отрывистая речь Плавное течение речи Деликатные мягкие движения «Живые» движения Беспорядочные, хаотичные движения Целесообразные, взаимосвязанные движения Некоординированные движения Координированные движения Хаотичное построение предложений Сложные, корректно построенные предложения «Ползущая» походка «Молодцеватая» стакатто-походка Ограниченное пространство движений Расширенное пространство движений Жесткие, «чопорные» движения «Мягкие», округлые движения Неуверенная манера держать себя Эффектная манера держать себя, «рисовка» Двусмысленные уклончивые суждения Энергичные определенные суждения Плохая дикция Четкая дикция Вялые движения Порывистые движения Неясные понятия Четко определенные понятия 12345 Обезличенные формы выражения Самодовольная манера выражаться Конкретные описания Абстрактно-формальные описания Неточные сведения Точные и непротиворечивые сведения Нет подчеркивающих жестов Порывистые подчеркивающие жесты Небрежность внешности Педантично ухоженная внешность Тревожно-осторожный Оптимистически-свободная тактичность * Неясные суждения Сложные, но ясные суждения Незавершенные, незаконченные, «оборванные» предложения Полностью завершенные предложения Беспомощное мышление Искусное связывание мыслей Медлительный темп речи Торопливый темп речи Примитивно-неуклюжая речь Привычно искусная речь Не связан никакой точкой зрения Упрямо утверждает свою точку зрения Отвлекается Не может отвлечься Изменчивая манера говорить Монотонная манера говорить Сдержанные, заторможенные движения Раскованные движения Однонаправленное мышление Разностороннее, многоаспектное мышление Осмотрительное поведение Активно-динамичное поведение Неконцентрированное поведение Строго концентрированное поведение Расслабленная поза Судорожно-напряженная поза Шепчущий голос Кричащий голос Немелодичный голос Певучий голос Словоохотливый Лаконичный Холодный металлический голос Теплый мягкий голос Инертное, вялое выражение эмоций «Излучает» эмоции, «искрится» эмоциями Робкий, заторможенный Непосредственный, активный в контакте Неуверенная манера держать себя Уверенная, «броская» манера держать себя Окончание табл. 11.9 12345 Узкопрофессиональная образованность Многосторонняя образованность Не имеет профессиональных знаний Профессиональные знания вузовского уровня Едва закончил школу Полноценное школьное образование Прошлая деятельность не требовала образования Деятельность требовала высшего образования Однообразная деятельность Разносторонняя деятельность Нет профессионального жаргона Знает несколько профессиональных жаргонов Производит впечатление малограмотного Производит впечатление высокообразованного Узкие профессиональные знания Многосторонние профессиональные знания Никаких общеобразовательных хобби Много общеобразовательных хобби Ограниченные и поверхностные знания Широкие фундаментальные знания Узкопрофессиональная беседа Беседа на широкие культурные темы Не придерживается никаких правил Рабски следует правилам Не приемлет подчинения Безусловно готов подчиниться Упрямый, своенравный Готов приспосабливаться соразмерно оплате Обходит молчанием другое мнение Тотчас принимает противоположное мнение Понимает только сказанное прямо «в лоб» Понимает и недосказанное до конца Вялая защита своей точки зрения Упрямая защита своей точки зрения Нерешительность Энергичное принятие собственных решений Много рассказывает о своих прежних работодателях Ничего не говорит о своих прежних работодателях При оценке действующего менеджерского персонала тематика интервью меняется. Анализ жизненного пути менеджера основательно делается один раз, данные сохраняются, и в последующих периодических интервью жизнеописание менеджера только пополняется данными о новых событиях. Таким образом, основное

содержание интервью для действующих менеджеров ориентировано на систематическую оценку деятельности менеджера в организации. Соответственно основными темами интервью становятся:

? анализ актуальных задач менеджера (оценка задач и результатов деятельности, изменения областей задач, оценка сильных и слабых сторон менеджера);

? анализ задач в будущем (цели, задачи, ожидания, возможности повлиять на ситуацию);

? предпосылки развития (потребность в образовании и обучении, использование сильных сторон, компенсация недостатков, изменение стиля руководства;

? оценка возможностей руководимой группы;

? карьерные ориентации менеджера (личные амбиции, идеи по поводу будущего организации и подразделения, место менеджера в реализации этих идей).,

Техника проведения интервью. Хотя наблюдение за интервьюируемым человеком дает весьма ценные для диагностики данные, основной результат интервью — это все-таки словесный фактический материал. Чтобы его получить, кроме прямых, «лобовых» вопросов по заданным темам применяются также специальные технические приемы диагностического интервью.

Необходимость их использования продиктована по меньшей мере двумя обстоятельствами: частой склонностью человека в ситуации оценивания давать заведомо желательные ответы, рисующие его «образ» в благоприятном свете, или «закрываться», ограничиваться в ситуации оценки простыми, односложными, неразвернутыми и потому малоинформативными ответами.

Для получения более глубоких и информативных диагностических данных используются специальные технические приемы. Основная идея разработки этих приемов — превращение интервьюируемого из объекта допроса в равноправного партнера по коммуникации и побуждение его к активному размышлению вслух, анализу и интерпретации событий и ситуаций из своего прошлого, настоящего и будущего. Понятно, что в процессе такого анализа проявляются интеллектуальные, профессиональные и личностные особенности менеджера, присущий ему уровень понимания ситуаций и имеющиеся у него представления о возможных способах действий. Таким образом интервьюируемый трансформируется из пассивного объекта исследования в субъекта-исследователя, который рефлектирует и интерпретирует свое собственное поведение.

Рассмотрим некоторые технические приемы углубленного интервью.

1. Задаются вопросы о сильных и слабых сторонах партнеров интервьюируемого по взаимодействию в совместной деятельности в прошлом и настоящем (учителя, руководители, подчиненные, коллеги, деловые партнеры). Когда интервьюируемый «рисует» портрет этих людей в контексте реальных ситуаций, он рассказывает на самом деле о том, что важно для него лично, что он ценит в людях, что принимает, что отвергает, на что ориентирован в практическом взаимодействии с другими людьми и т. д. Таким образом, мы имеем дело с проекцией: в рассказе о других людях открывается личность самого рассказчика, его установки, ценностные ориентации, признаки, в которых он описывает других людей, а также его собственная менеджерская концепция.

2. «Монологические интервыи»: интервьюируемый рассказывает о важной ситуации из своего профессионального прошлого, а затем начинается основная ди-

агностическая часть интервью, разыгрывается воображаемый диалог значимых участников ситуации, которые эту ситуацию обсуждают. Интервьюируемый формулирует не только ответы, но и вопросы от имени одного участника ситуации другому. Интервьюер только иногда, в случае заминок, побуждает интервьюируемого к речевым действиям замечаниями такого рода: «А что об этом факте сказал ваш упрямый сотрудник X?» Поскольку интервьюированный сам формулирует и вопросы и ответы, интервью фактически превращается в монолог.

3. Ситуативное интервью: вместе с интервьюируемым разбираются и «проигрываются» ключевые ситуации, которые могут возникнуть в будущем в предстоящей ему менеджерской деятельности. Ключевые ситуации подбираются на основании анализа требований деятельности.

4. Возможны варианты ситуативного интервью, когда рассматриваются реальные ситуации из прошлого оцениваемого.

Варианты (3) и (4) ситуативного интервью предполагают какую-то систему описания и анализа ситуативного поведения. Можно описывать поведение в терминах «исходная ситуация» — «действия» — «результат». В этом случае предметом анализа становятся представления интервьюируемого о ситуации, репертуаре возможных действий, области значимых результатов. На основании этого строится прогноз его действий в управленческих ситуациях в будущем.

Можно описывать поведение в терминах «ожидания» — «значения»1. Тогда акценты в анализе ситуации меняются и система вопросов к испытуемому — также. Например, общая схема вопросов для описания конкретных ситуаций может быть такой, как представлено на рис. 11.9.

Валидность метода интервью очень сильно зависит от квалификации интервьюера. Техники углубленного интервью могут использоваться только подготовленными специалистами-психологами. На практике отбор кандидатов на вакансии и оценку действующего персонала с помощью интервью часто проводят менеджеры по персоналу и линейные руководители. При этом используются упрощенные схемы тематизированного интервью. Однако даже упрощенное интервью дает мало-мальски ценные данные только при предварительной подготовке интервьюера.

Подготовка интервьюера. Поскольку интервью представляет собой коммуникацию, необходима прежде всего коммуникативная подготовка интервьюера. Содержание этого вида подготовки включает в себя освоение техники установления и поддержания контакта и техники ориентации в высказываниях партнера. По форме проведения это разновидность обычного поведенческого тренинга.

Тем, кто не прошел специальной подготовки как интервьюер, обычно предлагаются простые рекомендации по подготовке и проведению интервью.

Рассмотрим сначала особенности подготовки и проведения интервью для отбора кандидатов (внешних, не из числа сотрудников организации) на вакансии.

Подготовка интервью. Основная цель подготовки — разработать схему полуструктурированного тематического интервью. Для этого необходимо ознакомиться с имеющимися на кандидата исходными материалами (заявление, анкеты, резюме, рекомендации, данные диагностики, если они имеются), проанализировать

Krampen G. Handlungstheoretische personlichkeitspsychologie. Gottingen, 1987.

Результатом подготовки является рабочая схема интервью. В простейшем случае схема выглядит, как это показано в табл. 11.10.

Таблииа 11.W

Рабочая схема интервью Темы Гипотезы Вопросы Выводы «Сейчас» * Причина перемены работы «Прошлое» ? Общие сведения ?> Образование •Ф- Профессиональная деятельность ? Доходы «Свободное время» ?*• Есть ли особые интересы? «Будущее» ? Цели ?*• Планы ?S- Мечты Подготовка интервью включает в себя также создание условий для его проведения: подходящее помещение, отсутствие телефонных звонков, табличка «Не мешать» на двери, только необходимый материал на столе. Для интервью должно быть отведено достаточно времени: чтобы подготовиться психологически, чтобы проводить интервью без стресса, чтобы было время «переварить» впечатления и сделать выводы.

Проведение интервью. Эффективное управление ходом интервью означает поддержание контакта с кандидатом и правильное использование различных видов вопросов.

Для поддержания контакта необходимо: быть серьезным, но не напряженным, «теплым», но не фамильярным, не настаивать на областях вопросов, которым кандидат сознательно или бессознательно сопротивляется, спрашивать только о сведениях, которые можно реально использовать для оценки (следить за своим любопытством), пояснять процесс интервью, когда это нужно.

В таком случае можно постепенно снять неблагоприятные для интервью помехи: нервозность, «защитные» реакции кандидата, «разыгрывание роли», внутренние помехи (усталость, озабоченность кандидата не имеющими отношения к интервью проблемами и т. д.).

Поддержание контакта связано также с правильным использованием различных видов вопросов: дело в том, что вопросы могут разрушать или, наоборот, усиливать контакт с кандидатом. В табл. 11.11 приведены примеры воздействия вопросов на уровень контакта.

Ответы кандидата иногда бывают поверхностными или чересчур абстрактными, формальными. Управление ходом интервью в этом случае достигается использованием углубляющих или конкретизирующих вопросов. Например, кандидат

мог сказать, что он был не доволен уровнем исполнительской дисциплины в своей организации. Углубляющий вопрос в этом случае может прозвучать так: «Как вы думаете, а почему сотрудники были так необязательны?» Углубляющий вопрос побуждает к анализу причин сложившейся ситуации. В ходе такого анализа проявляются интеллект, компетентность, установки и управленческий стиль кандидата. Конкретизирующий вопрос формулируется по-другому: «А в чем именно проявилась низкая исполнительская дисциплина?» Конкретизирующий вопрос позволяет уточнить представления кандидата о том, что такое в его понимании низкая или высокая дисциплина, каков уровень его дисциплинарных требований и стиль контроля.

Таблица 11.11

Влияние различных видов вопросов на уровень контакта с кандидатом Вид вопроса Пример Поведение интервьюера Действие вопроса Вопросы, нарушающие контакт Закрытый «Вы знакомы с методами планирования или нет?» Господствующее Вынужденный выбор Ловящий «Но Вы только что сказали, что...» Недоверчивое Нарушение климата беседы Внушающий «Вы согласны с тем, что...» Определяющее Управление извне, давление Вопросы, способствующие контакту Открытый «Какие методы планирования Вы предпочитаете?» Партнерское Освобождающее Рефлексивный «Если я Вас правильно понял, Вы считаете, что...» Доверяющее Улучшающее климат беседы Указывающий направление ответа «Если резюмировать то, что Вы сказали, Baq более всего интересовало...» Инициирующее самоопределение Внутренняя направленность Использование углубляющих и конкретизирующих вопросов-операторов: «Почему..?» и «В чем это проявляется..?» — позволяет регулировать уровень глубины/поверхности и абстрактности/конкретности ответов кандидата.

Интервью, проводимое в целях отбора кандидатов, как видно из всего сказанного выше, проводится с ориентацией на биографический анализ. В этом смысле оно очень близко по содержанию и целям методам анализа биографических данных. Биографическая ориентированность интервью «на входе в организацию» определяется тем обстоятельством, что о приходящем в организацию кандидате имеется очень мало предварительной информации.

В заключение кратко рассмотрим особенности интервью при внутреннем рекрутировании, т. е. при отборе кандидатов из действующего менеджерского персонала.

В этом случае в организации имеется достаточно богатая исходная информация об оцениваемом менеджере, которая в принципе доступна и может быть соб-

рана специальными методами. Эта информация обязательно используется при подготовке интервью.

Подготовка интервью. Интервью, как правило, проводится линейными руководителями и/или менеджерами по персоналу один раз в полгода (или в год). Эффективность интервью определяется прежде всего тщательностью подготовки к нему. К интервью должны готовиться и проводящий интервью (интервьюер), и оцениваемый менеджер.

Подготовка ведущего интервью включает в себя проведение предварительной оценки менеджера его коллегами и/или самим руководителем (интервьюером). По итогам оценки интервьюер намечает вопросы к оцениваемому.

Подготовка оцениваемого включает в себя выполнение задания на самооценку. В простейшей форме это небольшой личный отчет.

План интервью строится интервьюером на основе сопоставления предварительной оценки и самооценки менеджера. Общая схема построения плана приведена на рис. 11.11.

Проведение интервью. Способ ведения интервью очень сильно зависит от его места в системе оценки персонала: интервью может носить чисто диагностический характер или завершать процедуру оценки менеджера.

В первом случае интервью ориентировано на уточнение уже имеющихся данных и получение дополнительной информации для последующей окончательной оценки. Этот вариант интервью, с точки зрения техники проведения, сходен с описанным выше интервью для отбора кандидатов.

Однако имеются и два существенных методических отличия: во-первых, особое внимание уделяется завоеванию доверия и гарантиям конфиденциальности полученной в интервью информации. Дело в том, что интервьюируемый — сотрудник организации и может опасаться неправильного использования получен-

Вопросы обсуждения Рис. 11.11. Схема построения плана интервью

ной от него информации. Именно поэтому диагностическое интервью обнаруживает самую высокую валидность при оценке персонала в рамках программ развития персонала, при ориентации на оценку в целях консультирования менеджеров, и более низкую - при оценке персонала в целях решения вопросов оплаты и принятия кадровых решений. Поэтому интервью проводится с акцентом на общую оценку менеджера и конструктивное обсуждение возможностей его развития, а частные детали остаются известными только интервьюеру и оцениваемому менеджеру.

Во-вторых, в интервью обсуждаются в основном действия менеджера в актуальной управленческой ситуации, а биографические данные служат лишь диагностическим фоном для интерпретации особенностей поведения менеджера.

В том случае, когда интервью завершает процесс оценки, оно направлено не только на получение диагностической информации для уточнения оценки, но на обсуждение самой оценки совместно с оцениваемым.

Ситуативные методы. Ситуативные методы диагностики основаны на наблюдении за поведением испытуемых в инсценированных (симулированных) ситуациях. Каждый из этих методов включает в себя две части: провоцируемую ситуацию и технику наблюдения. По содержанию ситуаций можно выделить следующие наиболее часто используемые разновидности ситуативных методов:

? «почтовая корзина»;

? доклады и презентации;

? ролевые игры;

? групповые дискуссии;

? анализ случаев («кейс-метод»);

? игры на планирование;

? сценарный метод.

Методы выбираются по результатам предварительного анализа деятельности так, чтобы в провоцируемых с их помощью ситуациях существовала возможность и необходимость проявления требуемых профессионально важных качеств ме-

неджера. Создаваемыми ситуациями управляет специально подготовленный модератор, наблюдение ведут обученные наблюдатели (психологи и/или реальные или будущие руководители оцениваемых кандидатов в менеджеры).

В ситуативных методах всегда применяется техника структурированного наблюдения. Простейший вариант структурной основы наблюдения — шкальные оценки. Каждое требование к менеджеру трансформируется в оценочную шкалу (как правило, прямой численной оценки, например, в баллах). По итогам наблюдения выставляются шкальные оценки близости поведения к требуемым действиям в провоцируемой ситуации (требования к действиям при этом соответствуют строго определенной области требований должностной позиции). Приведем примеры процедур создания диагностических ситуаций.

1. «Почтовая корзина»: по отрывкам из документов (корреспонденция в почтовой корзине) необходимо сделать письменное заключение о характере проблемы, которая в них отражена, принять решение по проблеме, наложить резолюции на документы. Предлагается от 15 до 40 документов. Продолжительность процедуры — от 1 часа до 4 часов.

Область оценки: концептуальная подготовка, организаторский потенциал, устойчивость к стрессу, сенсибильность, креативность, флексибильность, инициативность, планирование, делегирование, организация контроля, устойчивость к нагрузкам. «

2. «Презентация», «доклад»: доклады (устные) на избранную тему, либо презентация себя как руководителя подразделения (организации), презентация организации, услуг, продукции. Продолжительность подготовки: отдельная тема — от 5 до 10 мин; глобальная тема — от 15 до 30 мин. Длительность доклада или презентации — от 10 до 30 мин.

Область оценки: концептуальная подготовка, устная коммуникация, устойчивость к стрессу, самовоспитание, гибкость, уверенность, независимость, устойчивость к нагрузкам, дивергентное мышление, эмоциональная стабильность, профессиональная мотивация, кооперация, контактность.

3. Групповая дискуссия: группе оцениваемых кандидатов предлагается свободно, без специально назначенного руководителя обсудить какую-либо дискуссионную тему, связанную с профессиональной деятельностью или проблемами организации. Продолжительность дискуссии обычно не более часа. После завершения дискуссии участники поочередно излагают свое впечатление о ходе и результатах дискуссии.

Область оценки: концептуальные качества (систематическое мышление, мышление при плохо структурированной проблеме, открытость будущему и изменениям, чувствительность к слабым сигналам), стиль руководства (активность, особенности позиции и роль в групповой работе, способность быть экспертом или использовать экспертов, ценности и ответственность, доминантность), коммуникативные качества (стиль коммуникации, разрешение конфликтов, кооперация).

При групповой работе (например, в дискуссиях) применяются также техники категориального наблюдения. Ниже приведена схема наблюдения, предложенная Р. Бейлсом. Единицей (категорией) наблюдения в схеме является интеракция (единичное взаимодействие между членами группы).

Интеракции делятся на следующие группы: (4)-(9) — область заданных интеракций («внешняя» ситуация, дифференциация группы), О)-(З) и (10)—(12) —

область социально эмоциональных интеракций («внутренняя» ситуация, интеграция группы). Задачные интеракции, в свою очередь, делятся на активные: (4)-(6), и пассивные: (7)-(9).

Социально-эмоциональные интеракции разделяются на позитивные (позитивный вклад в групповую атмосферу и интеграцию группы) и негативные (негативный вклад).

Наконец, интеракции разделяются по принадлежности к фазам группового процесса решения задачи:

? ориентация в проблеме: (6), (7),

? оценка: (5), (8),

? контроль: (4), (9),

? принятие решения: (3), (10),

? снятие напряженности: (2), (11),

? интеграция: (1), (12).

В табл. 11.12 приведены описания отдельных категорий схем наблюдения.

Таблииа 11.12

Схема категориального наблюдения

1. Проявляет солидарность, поддерживает других, помогает, поощряет.

2. Чувствует себя свободно, шутит, смеется, проявляет удовлетворение.

3. Соглашается, пассивно повинуется, понимает, уступает другим.

4. Советует, руководит (учитывая автономию других).

5. Высказывает мнение, оценивает, анализирует, выражает свои чувства или желания.

6. Ориентирует, информирует, повторяет, объясняет, подтверждает.

7. Просит ориентировать, информировать, подтвердить, объяснить.

8. Спрашивает о чужом мнении, установке, интересуется оценкой своих действий, выражением чувств по поводу своего поведения.

9. Ориентируется на предложения, просит указаний о возможных путях действий.

10. Не соглашается, саботирует, не оказывает помощи, действует формально.

11. Проявляет напряженность, раздражение, просит о помощи, уклоняется от совмест-• ных действий.

12. Проявляет антагонизм, унижает других, защищает и утверждает себя.

По итогам наблюдения подсчитывается количество интеракций каждого вида и определяется интерактивный профиль кандидата (на каких этапах групповой работы особенно активен оцениваемый кандидат, в каких сферах групповой работы концентрируется, как распределяется его активность: на регуляцию групповой атмосферы, на осуществление влияния на членов группы, на содержание задачи).

После многолетних исследований была проведена ревизия схемы Р. Бейлса. Оказалось, что некоторые интеракции встречаются на практике очень редко и заслуживают исключения из схемы, а некоторые внутренне неоднородны и должны быть «расщеплены» на несколько отдельных интеракций. Ниже приводится ревизия схемы наблюдения Р. Бейлса, проведенная А. Боргаттой. Поскольку интерпретация для новой схемы осталась прежней, приведены две нумерации категорий наблюдения (интеракций) — по Р. Бейлсу и по А. Боргатте (табл. 11.13).

Таблииа 12.13

Схема категориального наблюдения А. Боргатты № категорий Описание категорий Бейлс Боргатта

1 1 Общее социальное признание: приветствия, начало контакта 1 2 Проявления солидарности: признающие замечания и способ поведения, который повышает статус другого («Это абсолютно верно»; «С этим нельзя не согласиться») 2 3 Проявления снятия напряжения, расслабления: ничего такого, что вызывает напряжение у других 3 4 Признание, понимание, подтверждение: все замечания, которые выражают пассивное понимание или поддержку 3 5 Согласие, поддержка: активное согласие или поддержка, когда чужая точка зрения становится своей 4 6 Методические предложения: установление задач или ответственности, а также очередных целей («Мы должны сейчас обсудить следующую проблему...»; «Я (мы) возьмусь (возьмемся) за эту задачу...»). Не смешивать с категорией 17 — там «приказ» 4 7 Предложение решения: предложения, которые побуждают членов группы к решению групповой проблемы, принимаются группой и направлены на решение групповых задач («Если мы пойдем в этом направлении, то мы получим требуемый ответ»; «После этой дискуссии мы едины в том, что...») 5 8 Выражение мнения, оценки, анализ, выражение чувств или желаний: выражение установок членов группы («Мы должны наконец прийти к решению») 5 9 Самоанализ и поведение, когда член группы сам себе ставит вопросы: самооценка («До этой задачи я не дорос») 5 10 Указание на внешние для группы ситуации, чтобы предотвратить агрессию (негативные высказывания о членах группы, организаторах и т. п.): все акты поведения, которые направляют агрессию или враждебность членов группы вовне, на посторонних группе людей или внешние обстоятельства 6 11 Ориентирует, информирует, поясняет: сообщение информации при ориентации в ситуации, поиске ее определения («Ночью шел дождь»; «У отца Федора был инфаркт») 6 . 12 Просьба о внимании, повторении, пояснении («Слушай...»; «Повтори свой вопрос»; «Мне кажется, что ты думаешь...») 8 13 Просит анализа, оценки, выразить мнение, чувства или желания («Что ты, собственно, об этом думаешь?»; «Когда мы будем готовы...») № категорий Описание категорий Бейлс Боргатта

10 14 Не соглашается, имеет другую позицию: выражение позиции или различий точек зрения («У меня другое мнение»); «К этой проблеме надо подходить по-другому») 11 15 Проявляет напряженность, просит о помощи, проявляет личную недостаточность: каждое общее указание на нервозность, страх, отступление (повторение предложений, прерывающие замечания, поиск слов, немотивированные движения) 11 16 Обнаруживает нарастание напряжения: все замечания и предложения, которые выражают нервозность ситуации (паузы в дискуссиях, бегающий взгляд и т. п.) 12 17 Обнаруживает сопротивление, недружественность, выдвигает резкие, иногда нереальные требования: открытая конфронтация, игнорирование позиции другого, принижение и насмешки, а также любые саркастические замечания, которые направлены на то, чтобы причинить боль группе или отдельным ее членам 12 18 Самозащита: означает одновременно нападение на другого члена группы («Я имею право...»; «Я не понимаю, почему ты всегда критикуешь»), сюда включаются также самооправдывающие замечания Среди категориальных схем наблюдения встречаются и специализированные, предназначенные для оценки отдельных аспектов поведения менеджера. Ниже приведена схема наблюдения Картера, диагностирующая руководящее поведение в группе. Схема наблюдения включает в себя несколько классов категорий наблюдения.

I. Поведенческий класс. Выражение чувств.

?Ф- Агрессивность или разозленность (злость).

•Ф- Боязливость или нерешительность.

•Ф- Внимание или готовность.

?*? Смущение или готовность.

•Ф- Готовность к кооперации.

•Ф- Уступчивость (мягкость).

?*? Недовольство.

•Ф- Формальность, резервированность.

?*? Дружественность.

?Ф- Негативизм или строптивость (непослушание).

•Ф- Довольство или удовлетворенность.

?Ф- Превосходство.

П. Делает предложения и инициирует действия.

?Ф- Просит о внимании или чтобы его заметили.

<- Просит об информации и фактах. <- Анализирует ситуацию, интерпретирует. ?Ф- Инициирует включение в задачу действий, которые возобновляются или продолжаются.

? Поддерживает предложения другого.

?О- Соглашается или одобряет (голосует «за»). •Ф- Информирует.

? Имеет представление в связи с чем-то. ?Ф- Общая дискуссия о задаче.

•Ф- Выражает мнение.

III. Противоречит и аргументирует (определенному значению). ?Ф- Отклоняет или скептичен.

?Ф- Возражает другому.

•Ф- Противоречит другому горячо (вспыльчив).

<~ Грубит и принижает других.

?Ф- Дерзит, держит себя заносчиво.

IV. Берет на себя руководящую роль в процессе действий. ?Ф- Информирует об осуществлении действия.

?Ф- Хвалит, рекомендует, вознаграждает. •Ф- Желает, чтобы нечто сделали. ?Ф- Просит о помощи другим. •Ф- Просит о помощи себе, •ф- Интегрирует группу.

V. Принимает подчиненную роль в процессе решения задачи. ?Ф- Следует предложениям и указаниям.

•Ф- Предлагает свою помощь, помогает.

•> Делает что-то вслед за другими.

•Ф- Просит разрешения.

?Ф- Работает вместе с другими.

?Ф- Отвечает на вопросы.

?Ф- Выполняет несложную работу вместе с другими.

?Ф- Выполняет несложную работу (один).

•Ф- Помогает (пассивно).

VI. Нерезультативное и непродуктивное поведение при решении задачи.

?Ф- Инициирует действия, которые не возобновляются и не продолжаются.

?Ф- Нерезультативная вербальная перебранка. ?Ф- Слушает, ничего не выражая, безучастно.

VII. Различное.

?Ф- Стоит рядом и ничего не делает.

•ф- Работает с активностью, которая ничего не дает для решения групповой задачи. ?Ф- Участвует в болтовне во время работы.

Основные диагностические классы: IV (принятие руководящей роли) и V (принятие подчиненной роли). Остальные классы категорий демонстрируют форму и стилистические особенности принятия той или иной роли.

Биографические методы. К биографическим методам, получившим достаточно широкое распространение в прикладных разработках, относятся биографические опросники и методы критических жизненных событий.

Биографические опросники относятся к числу старейших методов отбора персонала. Впервые они были применены в США в 1894 г. для отбора страховых агентов. В практике отбора менеджеров активно применяются начиная с 50-х гг. XX в.

Основной принцип построения биографических опросников — поиск биографических данных как предикторов профессиональной успешности. События жизненного пути личности, характерные черты поведения и установки в различных ситуациях в прошлом рассматриваются с точки зрения их связи с профессиональной успешностью в будущем. Эвристической основой для построения опросников при этом служат два приема: анализ деятельности с целью выделения характерных ситуаций и черт успешного профессионального поведения, поиск сходных ситуаций и черт на отрезках жизненного пути, предшествующих выполнению деятельности, пригодность для которой оценивается.

При этом содержание опросника охватывает не только профессиональную, но и все остальные жизненные сферы личности. В остальном биографический опросник конструируется так же, как и обычный личностный тест, с использованием таких же психометрических процедур. Таким образом, основной принцип построения биографических опросников — изоморфность ситуаций и поведения испытуемого в прошлом и будущем.

С этим связана некоторая эклектичность биографических опросников, включающих в себя весьма разнородные с психологической точки зрения данные. Это отличает их от личностных опросников, в основу которых положена более или менее последовательная концепция личности (индуктивно-дедуктивный подход по Р. Кэттелу). В этой связи известный систематик методов психодиагностики Р. Егер говорил, что личностный опросник больше тестирует (испытывает), а биографический — инвентаризирует.

Таким образом, для построения биографического опросника необходимо «инвентаризировать» биографические данные, описывающие жизненный путь личности в условиях определенной культуры, а затем эмпирически выделить из них данные, связанные с успешностью деятельности, и определить их факторную структуру.

Существенной трудностью при этом является наличие не только культураль-ных различий, затрудняющих перевод и адаптацию биографических опросников, но и различий между когортами. Когорта — это популяция лиц с близкими годами

рождения. Поскольку свой жизненный путь представители различных когорт проходят в разных культурно-исторических, эпохальных условиях, у них могут резко различаться и состав, и предикторная значимость биографических данных. Особенно это характерно для нынешней России, в которой представители разных когорт развивались в достаточно сильно отличающихся условиях, и состав нормативных для каждой когорты событий оказывается совершенно разным.

Несмотря на существование культуральных различий, по результатам биографических исследований менеджеров были выделены общие для различных культур биографические факторы: вертикальная профессиональная мобильность за счет хорошего образования, реалистические ориентации, адекватное восприятие собственных способностей в абстрактных областях, позитивные установки по отношению к семье, самостоятельность, ответственность, ориентация на профессиональные задачи, социальная активность в межличностных отношениях, конформное (без конфликтов) приобретение успеха, зрелость, психическая и интеллектуальная результативность. Таким образом, есть основание предполагать наличие общих особенностей жизненного пути успешных менеджеров, перекрывающих частично даже влияние культурных различий.

Ниже приводится сводка биографических данных как предикторов профессиональной успешности менеджеров по результатам исследований, проведенных в США и Западной Европе. Данные систематизированы в соответствии с основными видами профессиональных требований к менеджеру.

1. Область функциональных требований:

•> мотивационные и волевые качества: степень мотивации достижений; конкретные карьерные цели уже при вступлении в профессию; укрепление позиций независимо от любого начальника; активное участие в определении собственных задач; стремление к власти, автономии и статусу; степень идентификации себя с предпринимателем; эмоциональная независимость от окружающих; планирование своего времени;

•Ф- коммуникативные качества: социальная активность и активность в межличностных отношениях; семейные ситуации, установка на семью (при первом контакте с интервьюируемым не используется); трудности в восприятии и понимании других людей; поведение при контакте; кооперация; интеграция; убеждение; эмоциональная стабильность; гибкость; уверенность в себе в интерактивных ситуациях; лидерское поведение в различные возрастные периоды; поведение в конфликте;

? интеллектуальные качества: восприятие собственных способностей в абстрактных областях; установки по отношению к профессиональным задачам; интеллектуальная результативность (устойчивость к нагрузкам интеллектуального характера); креативность; широта интересов; темпы обучения.

2. Область квалификационных требований:

?Ф- профессиональная подготовка: образование; повышение квалификации; самообразование; установки по отношению к образованию;

?О- опыт: в предметной области; коммуникативный; управленческий;

•Ф- социализация: пребывание в организациях различного типа; сроки работы на управленческих должностях; зрелость; реалистичность ориентации; позитивная — негативная карьерная мотивация, тип карьерной мотивации; вер-

тикальная мобильность (темпы карьеры); актуальная стадия профессиональной карьеры.

3. Область организационных требований: ориентация на персонал; ориентация на задачу; представления о мотивации персонала; имплицитная концепция руководства; горизонтальная мобильность (смена мест работы), лояльность; мотивация работы в организации; представления о целях организации.

4. Личностные и общетрудовые качества: склонность к риску; устойчивость к стрессу; активность; инициативность; устойчивость к нагрузкам; продуктивность; состояние здоровья; занятия спортом; увлечения; вредные привычки. Вторая разновидность биографических методов — метод критических жизненных событий. Критическое жизненное событие (КЖС) — это событие на жизненном пути личности, которое характеризуется изменением жизненной ситуации личности и соответствующим приспособлением. КЖС — это стадия неравновесия, неконгруэнтности между личностью и окружающей средой, тот случай, когда для какой-то ситуации у индивидуума нет готовой программы поведения. Непосредственное переживание КЖС сопровождается сильными аффективными реакциями. Спектр КЖС охватывает широкий круг событий — от личностной катастрофы до обыденных случаев, которые, тем не менее, приобретают для личности особую значимость.

Поскольку приспособление к критической ситуации предполагает изменение программ поведения и установок личности, считается, что КЖС является естественной интервенцией в развитие личности, или своего рода жизненным экспериментом.

Возможны два варианта использования метода критических жизненных событий.

Первый — развернутый качественный анализ критических жизненных событий испытуемого. Пример схемы такого анализа дан С. Филиппом.

1. Предыстория события (прошлые взаимодействия с КЖС): качество и баланс преодоления КЖС в прошлом, формы антиципаторной социализации (студенческая практика может рассматриваться как форма антиципаторной социализации по отношению к будущей профессиональной деятельности).

2. Условия, влияющие на интерпретацию события как КЖС: индивидуальные особенности (возраст, пол, состояние здоровья, цели и мотивы действий, перспективы, когнитивная структурированность, знания относительно события, чувство «Я», локус контроля), особенности контекста события (эпохальные черты, черты политической системы, широта экологического поля, сеть социальных отношений, материальные и финансовые ресурсы, семейная среда).

3. Черты самого КЖС: объективные и объективированные (временные рамки, временная структура события, локализация в жизненном пространстве, интерференция с другими КЖС, широта воздействия, универсальность и нормативность, степень психической нагрузки, валентность, объективная контролируемость, предсказуемость), субъективные (желательность, значение, представление о контролируемости, степень воздействия, вызовы, угрозы, сходство с другими КЖС).

4. Черты взаимодействия с КЖС: инструментальная активность, направленная на среду («наступление»), инструментальная активность, направленная на себя (принятие лекарств, поиск чьих-то советов и т. д.), когнитивная активность, на-

правленная на КЖС (например, смыслообразование), когнитивная активность, направленная на себя (например, рефлексия для разблокирования мышления в тупиковой ситуации), общее торможение или повышение активности.

5. Эффекты КЖС: личностные эффекты (ухудшение здоровья, разочарование, экстернализация контроля, повышение значимости «Я», расширение поведенческого репертуара, стабилизация установок, переформулирование целей деятельности), интеракционные эффекты (реорганизация окружающей персону среды: равновесие, неконгруэнтность, многостороннее приспособление или неприспособленность). Изменение среды, контекста жизни (уменьшение доходов, уменьшение частоты контактов с близкими людьми, изменение социального статуса, изменение круга друзей, сужение предмета для контактов).

Второй вариант метода КЖС — формализованный и иногда стандартизованный. Существует большое количество вариантов формализованного метода КЖС — например, только в одном обзоре В. Браукманна и С. Филиппа упоминается 21 методика различных авторов. В России существуют два варианта формализованного метода КЖС — каузометрия А. А. Кроника и методика психологической автобиографии Е. Ю. Коржовой.

Основной принцип построения формализованных методов КЖС прост: составленный разработчиком или испытуемым список жизненных событий оценивается испытуемым по набору оценочных критериев (частота, степень или вес жизненных изменений, желательность, аффективное значение, тематическая принадлежность события, временные характеристики). По полученным оценкам затем определяются характер и степень воздействия жизненных событий, изменения в уровне приспособленности испытуемого или строится событийная реконструкция жизненного пути личности (каузограмма А. А. Кроника, кубическая модель истории жизни В. Браукманна и С. Филиппа).

В течение 17 лет проводились исследования менеджеров с помощью метода КЖС. Вначале список из 43 событий оценивался менеджерами с точки зрения воздействия на жизненные изменения. Оказалось, что неуспешные менеджеры обнаруживают большую подверженность воздействию КЖС: тяжесть воздействия отдельных КЖС и само число жизненных событий, приобретающих статус критических, у них оказалось существенно большим, чем у успешных менеджеров. Дополнительное исследование показало, что неуспешные менеджеры обнаруживают большое число симптомов стресса: сердечные заболевания, нарушения сердечного ритма, кровяного давления, симптомы астмы и т. д. — всего 21 стрессогенное нарушение.

Скорректированный для менеджеров список значимых жизненных событий изменился и оказался в целом более коротким, чем в исходном варианте, он включает 30 событий (например, смерть брачного партнера, отделение от родителей, смена места работы, изменение ответственности и т. д.). Исследование интерпретации КЖС и мотивации их преодоления позволило выделить 12 измерений жизненного стиля, которые проявляются в действиях, руководстве и жизни в целом. В число этих измерений вошли: человечность, присоединение, согласие, конвеицио-нальность, зависимость, отклоняющееся поведение, оппозиция, власть, соревнование, стремление к улучшениям, достижения, самореализация. Для успешных менеджеров наивысшие значения имеют самореализация, достижения, человечность, самые низкие значения — отклонение, зависимость, оппозиция.

Таким образом, на протяжении всей жизни менеджера в различных ее сферах обнаруживается общий жизненный стиль.

Литература

Базаров Т. Ю., Беков X. А., Аксенова Е. А. Методы оценки персонала государственных и коммерческих структур. М., 1995.

ИванцевичД. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом, М., 1993.

Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М, 1992.

Науман Э. Принять решение — но как? / Пер. с англ. М., 1987.

Поляков В. А. Технология карьеры. М, 1995.

<< | >>
Источник: Г. С. Никифорова. Психология менеджмента: Учебник для вузов — 2-е изд., доп. и перераб. — СПб.: Питер, . — 639 с. 2004 {original}

Еще по теме 11.5. Методы диагностики профессионально важных качеств менеджеров:

  1. §5. ПОНЯТИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНО ВАЖНЫХ КАЧЕСТВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  2. 11.3. Профессионально важные качества менеджера
  3. 13.2. Методические аспекты тренинга менеджеров Тренинговые программы, используемые в профессиональной подготовке менеджеров
  4. Значение педагогической диагностики для повышения качества образовательных услуг дошкольного учреждения
  5. Вопрос 30 КАКИМИ КАЧЕСТВАМИ ДОЛЖЕН ОБЛАДАТЬ МЕНЕДЖЕР?
  6. 12.2. Профессиональная подготовка менеджеров
  7. 16.2. Психологическое обеспечение профессионального здоровья менеджера
  8. 16.3. Профессиональное долголетие менеджера
  9. 13.1. Тренинг в профессиональной подготовке менеджеров
  10. 11.1. Профессиональные функции менеджеров
  11. 1.1.3.1. Характер труда и требования к профессиональной компетенции менеджеров
  12. 1.1.3. Менеджер— профессиональный управляющий
  13. 16.1. Профессиональное здоровье менеджера как психологическая проблема
  14. § 7. Психосемантические методы диагностики личности