<<
>>

10.6. Человеческие ресурсы в некоммерческих организациях

Представители школы «человеческих отношений» в управлении перенесли акцент с тотального внешнего контроля на самоконтроль и самооргагшзацию, сводя управление к координации сознательной деятельности. Часть функций контроля при такой системе передается коллективу и личности, при этом сотрудники при-

влекаются к выработке решений.

Задачи организации труда меняются: вместо стремления к максимальному разделению и упрощению труда приходят к обогащению всех видов труда разнородными и творческими функциями. Этот тип управления человеческими ресурсами наиболее приемлем для менеджмента в НКО. Человеческий ресурс в НКО рассматривается как конструктивное активное начало с высокими самоограничениями и развитой трудовой этикой. Поэтому предлагается применять модель управления, близкую к управленческой модели демократического типа.

На практике эта модель менеджмента была частично оправдана лишь в организациях с очень высоким уровнем трудовой этики и высокой самоорганизацией персонала, где заинтересованность работника в реализации организационных целей очень высока, деятельность часто меняется и слабо структурирована.

В повседневной практике в НКО ситуация выглядит противоречивой и более сложной, поскольку реальные психологические характеристики сотрудников НКО, как и людей, работающих с ними, обусловлены организационной и национальной культурой той или иной страны и трудовой этикой. Специфика человеческих ресурсов в третьем секторе связывается с мотивацией участия. Многими исследователями третьего сектора отмечается преимущественно личная заинтересованность в решении социальных и персональных проблем, что и позволяет сказать, что третий сектор перерабатывает и переименовывает личные проблемы в общественно значимые, т. е. политические. Но вместе с тем нагрузка на людей в системе НКО исключительно велика, что приводит к разнообразным негативным последствиям, включая рост стрессовых состояний, выгорания и заболеваемости сотрудников.

Первоначально источником человеческих ресурсов для НКО становятся знакомые. Далее требования к профессионализму и компетентности сотрудников растут в связи с переходом от распределительного финансирования или деятельности, основанной на энтузиазме, к финансированию проектов с оценкой их эффективности. Это затрудняет привлечение добровольных помощников и новых, пока недостаточно квалифицированных сотрудников, так как затраты времени и усилий на их обучение превышают возможную отдачу и ставят проблему отбора персонала, традиционную для любых организаций.

Многие из работающих в НКО вышли за рамки своей старой профессии, приобрели новую или стремятся оформить рамки профессиональных требований, которые необходимы для работы в НКО. Без этих профессиональных требований трудно развивать дальнейшую индивидуальную карьеру в третьем секторе, продолжать устойчивое развитие организации, привлекать материальные и человеческие ресурсы. Вопрос о профессионализации в деятельности третьего сектора требует принципиальной оценки (можно ли считать профессиональной деятельность, например, менеджера в некоммерческом секторе) и концептуального осмысления профессиональных функций и профессионально значимых качеств. От обоснования профессионально значимых качеств и профессионализма будут зависеть темпы становления НКО и всего третьего сектора в целом, типы привлекаемых ресурсов, степень риска вкладываемых ресурсов.

Общественные организации отличаются друг от друга тем, насколько они могут обозначить и выделить, пересматривая традиционные политические рамки, проблемы, затрагивающие государственные интересы и монопольные интересы бизнеса.

Человеческие ресурсы в НКО могут включать ядро коллектива, оплачиваемый персонал, добровольных помощников (волонтеров). Способы работы с человеческими ресурсами в НКО связаны прежде всего с ценностными критериями и мотивацией к работе.

Другая проблема управления человеческими ресурсами в НКО — феномен «недогрузки» или неравномерной нагрузки среди сотрудников.

Часто лидеры организации перегружены, а только что принятые добровольцы не имеют четко обозначенных сфер ответственности. Они искренне хотят помочь какому-либо благородному делу, но из-за отсутствия необходимых навыков и/или опыта не могут сделать это или работают неэффективно. В результате они чувствуют себя ненужными, не включенными в миссию организации и в конце концов уходят из благотворительного сектора.

Многие приходят в НКО для того, чтобы реализовать собственные инициативы, которые преобразуются в общезначимые, общественные.

Итак, при выборе самим НКО или его лидером (менеджером) концепции управления необходимо учитывать:

? развитость и тип трудовой этики у членов организации (протестантская, коллективистская и т. д.), их способности к самоорганизации и формам самоорганизации;

? способность к конструктивной социальной активности, которая определяет меру демократизации в управлении;

? степень разделения сотрудниками ценностей и целей организации;

? ситуации и среду, в которой организация развивается;

? стадию развития организации.

Организации проходят в своем развитии стадии юности, зрелости и старости. При создании организации у ее истоков стоят энтузиасты, «миссионеры» из числа переживших глубокие жизненные потрясения или представители андеграунда, оппозиции. Они полностью идентифицируют себя с целями своей организации, и здесь применение вышеописанной модели управления более чем оправданно.

На последующих стадиях, с увеличением размера организации и приходом новых сотрудников, высокая идентификация работающих с целями организации становится проблематичной, так как цели и задачи ее членов все более расходятся с миссией организации. На стадии «старости», по мере профессионализации и ин-ституционализации, общественные организации все больше приобретают черты бюрократических административных структур и живут по их законам (партии, профсоюзы). Для этой стадии более приемлема классическая модель менеджмента персонала (А. Файоль, М. Вебер, Ф. Тейлор1) с особыми представлениями о специфике человеческого ресурса в бюрократической организации (организация такого типа анализируется в работах Н. Паркинсона).

Проблема состоит в том, как при возрастающих требованиях к профессионализации третьего сектора и НКО предохранить организацию от бюрократизации. По мнению В. Щербины, энтузиазм создателей НКО на стадии юности и соответствующие ему формы деятельности становятся малоэффективными, когда речь идет

1 А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Т. Форд. Управление ~ это наука и искусство. М., 1992.

о выполнении устойчивой деятельности развитой организации1. Энтузиасты могут быть вытеснены чиновниками-профессионалами, а слабо структурированные организации заменяются административной структурой. Переход от волонтерской, часто оппозиционной и неоплачиваемой работы к выполнению проектов ставит проблему эффективности и профессионализма сотрудгшков НКО. Все эти проблемы требуют немедленного и конструктивного обсуждения внутри НКО.

<< | >>
Источник: Г. С. Никифорова. Психология менеджмента: Учебник для вузов — 2-е изд., доп. и перераб. — СПб.: Питер, . — 639 с. 2004

Еще по теме 10.6. Человеческие ресурсы в некоммерческих организациях:

  1. 10.8. Финансовые и правовые ресурсы в некоммерческой организации
  2. 6.6. Оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами в организации
  3. Часть III Планирование человеческих ресурсов организации
  4. § 4. Некоммерческие организации
  5. Глава 9 Планирование человеческих ресурсов
  6. §2. ФИНАНСЫ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
  7. Человеческие ресурсы
  8. Процесс планирования человеческих ресурсов
  9. 6.4. Финансы некоммерческих организаций
  10. Глава 1 Управление персоналом и человеческими ресурсами
  11. 10.7. Менеджер в некоммерческой организации
  12. КОММЕРЧЕСКИЕ И НЕКОММЕРЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
  13. 6.1. Основные задачи и направления аудита системы управления человеческими ресурсами
  14. Предпосылки использования человеческого ресурса в муниципальном управлении
  15. Глава 2 Практика управления персоналом и человеческими ресурсами: политика, стратегия, тактика
  16. ГЛАВА 4 УРОКИ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
  17. ОГРОМНОЕ КОЛИЧЕСТВО РАЗЛИЧНЫХ ПРИВИЛЕГИРОВАННЫХ НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ
  18. Благотворительная деятельность и некоммерческие организации