Спасательный круг

В зависимости от ресурсов вашей компании вы либо уже столкнулись с переизбытком информации, либо это вопрос ближайшего будущего. Необходимыми элементами спасательного круга являются следующие принципы.

• Думайте о будущем, развивайтесь постепенно.

Чрезвычайно полезно (и практически бесплатно) устраивать раз или два раза в год в отделе маркетинга час фантазии, чтобы узнать, о чем мечтают маркетологи. Избегайте консультантов, которые попытаются превратить ваши мечты в свой бизнес. Мир информационных технологий наводняют поставщики аппаратуры, компьютеров, аксессуаров для офисов и еще невесть какого оборудования, которые с восторгом воспользуются возможностью сбыть товар. Необходимо выработать общее представление о том, как управление маркой, т. е. маркетинг, может в идеальной форме использовать поддержку информационных систем, для того чтобы исключить суету и убедиться в том, что каждое поэтапное изменение проводится в нужном направлении. Системы не могут изменять направления с той же легкостью, что и люди, системы живут долгие годы. Боритесь с соблазном превратить мечту в реальность в рамках одного глобального проекта. Грандиозные концепции, как правило, ожидает печальная слава.

• Сокращение затрат – обратная сторона роста потребностей. Изобилие игрушек на прилавке обязывает родителей задуматься о приближающемся Рождестве, даже если до визита Деда Мороза пока остается время. Многие компании расценивают как значительный прогресс само требование маркетологов об усилении информационной поддержки. Но кто-нибудь обязательно задаст вопрос о затратах и, что самое важное, спросит о том, какие же еще несуществующие игрушки мы могли бы себе представить. Какие системы, данные, информация, отчеты выпускаются сегодня только из-за того, что кто-то когда-то попросил сделать их, но больше не испытывает в них потребности? Ликвидируйте ненужную работу и вы сэкономите деньги и, что еще существеннее, время. В большинстве компаний ежедневно на полку складывают погонные метры распечаток, которыми, возможно, приятно похвастаться руководству, но которые никому не нужны.

• Используйте время, отведенное для фантазий, и поделитесь друг с другом «информационным айсбергом». На рис. 9.2 изображен отнюдь не психологический тест Роршаха на кляксы.

Это айсберг. 10 % видимой верхушки айсберга – информация, которую менеджер, как правило, хотел бы постоянно отслеживать; остальные 90 % информации дремлют в его компьютере и в случае необходимости поступают на дополнительную обработку для ответа на вопросы «а что если», объяснения вариантов и отслеживания деталей. Айсберг движется в окружающем нас информационном океане. Некоторые из близлежащих вод могут быть добавлены к айсбергу; какие-то части айсберга будут откалываться от него, однако этот процесс должен быть постепенным.

Цифры сами по себе редко бывают интересными, по-настоящему занятны тенденции. Постоянно добавляющаяся и исчезающая из базы данных информация сильно затрудняет работу со сравнительными данными. Фантазирование будет продуктивным лишь в том случае, если все участники этого процесса после окончания парада грез разделят свои личные предложения на три категории, а затем обменяются ими. Если в группу входит большое количество участников, то на обмен предложениями нужно отвести несколько специальных дней. Видимая часть айсберга должна состоять из тех цифр, которые фигурируют в ежегодном маркетинговом плане. Про окружающую воду вполне можно забыть.

• Забудьте про «интегрированные системы». Информацию необходимо интегрировать в объединенные базы данных с целью систематизации, для того чтобы многочисленные пользователи имели возможность эффективной работы с нею. Интегрированные системы направлены на то, чтобы помочь решить головоломку, в которой недостающие части постоянно меняются местами. Сегодня стандартные компьютерные программы стоят недорого, они намного дешевле и надежнее, чем программы, разработанные по индивидуальному заказу. Если система соответствует потребностям предприятия, покупайте ее, Систему достаточно просто приспособить к нуждам вашего предприятия; не сложнее, чем укоротить рукава у рубашки. Если система все-таки не подходит, вы поступите мудро, если подкорректируете работу предприятия, а не будете подгонять под него систему. Скорее всего, программисты, разрабатывавшие информационную систему, основывались на практике передовых компаний. Проблема возникает в том случае, если поставщик стремится продать пакет прикладных программ, несовместимых с другим программным обеспечением. Производители программного обеспечения стараются не оставить своим клиентам выбора точно так же, как раньше это делали поставщики компьютерного «железа». Не будем здесь вдаваться в технические подробности и спорить о принципах создания баз данных. Информационные технологии не так просты, как я пытаюсь это представить, однако мой совет остается неизменным: обменивайтесь данными и объединяйте их, но используйте системы, которые легко заменить.

• Система должна ориентироваться на индивидуальные профессии, а не на структуру организации. По мере того как возникают новые потребности, развиваются новые навыки, а у руководства появляются новые требования, структура организации может измениться. Информационные технологии никогда не будут соответствовать потребностям организации с застывшей организационной структурой. С другой стороны, индивидуальные профессии изменяются медленно. Название должности менеджера торговой марки может меняться каждую неделю, но суть его профессии за последние двадцать лет не изменилась. Вице-президенту компании сегодня необходимо больше информации высокого качества, однако круг его обязанностей практически не претерпел изменений. Системы, ориентированные на профессии, следуют за своими пользователями и противостоят организационным изменениям.

• Информация – всеобщее достояние. Новая информация должна направляться в доступные для всех и каждого базы данных. Конфиденциальную информацию необходимо отсеивать, но кто может определить, насколько информация действительно является конфиденциальной? Закрытость информации приносит куда больше вреда, чем последствия обмена ею.

• Информация и организация работы. Возможно, нашему поколению менеджеров уже не суждено столкнуться с новой всеобщей волной реорганизаций, сокращений и перепроектирования информационных систем, но в большинстве организаций пересмотр целей и функций каждого подразделения не прекращается. Системы, ориентированные на профессии, предоставляет возможность ответить на оба эти вопроса. Неизвестно, можно ли судить о нраве человека по тому, что он ест, или нет, суть менеджера определяет то, какой информацией он пользуется. Доступность и форма информации влияют на то, как подразделения выполняют свои функции. Определение специфики информационных потребностей будет способствовать определению специфики профессий. Например, для того чтобы менеджер по торговой марке мог сконцентрироваться на работе с потребителями, его функции обособливаются от маркетинга в сфере сбыта и обслуживания непосредственных клиентов. Этим занимаются специально обученные работники.

• Гарантии надежности систем. Стремительное увеличение информационных потоков, рост возможностей программного анализа и компьютерного интеллекта создают новый вид зависимости. Уже существуют компании, чьим единственным достоянием, жизненно важным для их бизнеса, являются информационные системы. Благодаря увеличивающемуся разнообразию информации о рынке необходим поиск специализированных информационных систем, которые могли бы стать неотъемлемой принадлежностью маркетологов. Сегодня, если система не работает должным образом, это вызывает лишь легкое раздражение, завтра ее сбой может обернуться катастрофой. Мы не собираемся подвергать традиционной критике системы управления данными и информацией. Достаточно заметить, что информационные системы должны быть безопасными и надежными. Ежегодно проверяйте, надежны ли процедуры, о которых рассказывают ваши специалисты.

• Не думайте, что счастливые озарения приходят сами по себе. Когда новая информационная система наконец-то отлажена и заработала без сбоев, оказывается, что ваши, связанные с ней планы оказались недовыполненными. Все равно обнаружится избыток ненужной информации, а действительно важные вопросы останутся без ответа. Все, что мы можем сделать, – это организовать информационные массивы таким образом, чтобы управляющий выигрывал, а не терял отведенное ему время. Принципом использования этого избыточного времени должен стать поиск счастливого озарения или, точнее, создание обстоятельств, в которых становится возможным его появление. Конференции, исследования рынка, стимулирование поставщиков для выдачи новой информации – все это возможности для озарений, если они в принципе возможны.

<< | >>
Источник: ТИМ АМБЛЕР. Практический маркетинг / Пер. с англ. под общей ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер». – 400 с. – (Серия «Теория и практика менеджмента»). . 1999

Еще по теме Спасательный круг:

  1. ТЕМА СПАСАТЕЛЬНЫЙ КРУГ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ
  2. Игровое занятие «Круг»*21* Ю.Г. Зарубина, М.Г. Попова Что такое Круг?
  3. ГЛАВА 9 СПАСАТЕЛЬНЫЙ KPУГ ИНФОРМАЦИОННЫХ CИCTEМ
  4. Как организован Круг?
  5. ПОРОЧНЫЙ КРУГ
  6. Круг избранных
  7. 2.1. Круг наследников по закону и очередность их призвания к наследованию
  8. БЛИЖНИЙ ВНЕШНИЙ КРУГ
  9. 2. Исчисление ошибки выборки: замкнутый круг
  10. 3.2. Круг наследников по закону, их распределение по очередям
  11. ГЛАВА 8 МАХОВИК И ПОРОЧНЫЙ КРУГ
  12. 2. Круг наследников по закону и их распределение по очередям
  13. § 2. Начало законности и круг источников уголовного права