<<
>>

Привычка # 3: не сомневаться в том, что знаешь ответы на все вопросы

Трудно не впечатлиться при виде руководителя, неизменно потрясающего собеседников скоростью, с которой он умеет сосредоточиться на том, что действительно важно в данный момент. Такие руководители всегда демонстрируют глубокую осведомленность в вопросах, имеющих принципиальное значение.

Они способны моментально разобраться в самой сложной ситуации. И самое главное, их отличает необыкновенная решительность.

На протяжении десятилетий в сочетании этих качеств нас учили видеть образ идеального топ-менеджера. Кинофильмы, телепередачи, газеты и журналы рисовали нам сцены с участием динамичного руководителя, который принимает дюжину решений за одну минуту; отдавая короткие распоряжения, вершит судьбы гигантских корпораций; разбирается сразу с несколькими серьезными проблемами одновременно и всего за пару секунд находит выход из ситуации, занимавшей умы его подчиненных в течение многих дней. На верхних этажах делового мира и в самом деле можно встретить немало людей, которые соответствуют этому стандарту или изо всех сил стремятся приблизиться к нему. Несмотря на разницу в темпераменте и стиле поведения, все они считают идеалом руководителя человека, который знает ответы на все вопросы и формулирует эти ответы с той же скоростью, с которой окружающие формулируют сами вопросы.

Проблема заключается в том, что подобный образ совершенного топ- менеджера является фальшивкой. В мире, где конъюнктура рынка находится в непрерывном изменении и где единственной постоянной величиной порой кажется непостоянство и возможность нововведений, всегда знать ответы на все вопросы не может никто. Категоричные, не ведающие сомнений руководители выделяют на решение проблемы так мало времени, что этого времени не остается на то, чтобы разобраться, к каким последствиям привели предпринятые ими действия. К тому же потребность чувствовать себя «человеком, которому известны все ответы», не позволяет такому руководителю учиться и узнавать новые ответы. Если речь заходит о действительно важной проблеме, он инстинктивно стремится как можно быстрее прийти к окончательному решению, желая сократить период неопределенности до минимума даже в том случае, когда некоторые колебания кажутся вполне уместными.

Подчиненные приветствуют такую решительность потому, что она кажется им обнадеживающей и вселяет уверенность. Они предпочитают следовать за лидером, который знает все ответы. Мысль о том, что нужно следовать за лидером, который знать всех ответов не может (хотя логика подсказывает, что дело в любом случае обстоит именно так), внушает им настоящий ужас.

Топ-менеджеры, которые придерживаются такого представления об эталоне руководителя, упиваются впечатлением, которое производит на людей их способность молниеносно принимать важные решения и раздавать необходимые указания. Генеральному директору Rubbermaid Вольфгангу Шмитту очень нравилось демонстрировать всем свое умение мгновенно находить выход из самых сложных ситуаций. Один из его бывших коллег говорил нам, что среди менеджеров Rubbermaid получила распространение шутка, что «Вольф знает все обо всем». Эта уверенность в том, что он знает ответы на все вопросы, определила и избранный Шмиттом стиль управления. «Помню, на одной из встреч мы обсуждали особенно сложное поглощение, которое мы совершили в Европе, — рассказывал тот же коллега, — и Вольф, не утруждая себя выслушиванием разных точек зрения, заявил: «Ну что ж, вот что мы будем с этим делать».

Он сказал это так, словно это было совершенно очевидно для него и должно было быть совершенно очевидно и для всех остальных» (22).

Ни одна отрасль не застрахована от того, чтобы взрастить в своих рядах генерального директора, обнаруживающего подобный стиль руководства. Роджер Смит из GM явно наслаждался тем, как быстро и решительно он реагирует на возникающие проблемы — даже в том случае, когда он не слишком хорошо представлял, какие последствия могут иметь принятые им решения. Для Джорджа Шейхина из Webvan не было большего удовольствия, чем продемонстрировать всем свою проницательность и быстрый ум. Правда, его стремительность не позволила ему остановиться, чтобы подумать, выполним ли намеченный план. Дэннис Козловски из Tyco не только всегда имел готовое решение для любой проблемы, с которой сталкивалась его компания; каждое из этих решений он мог обосновать с помощью соответствующего принципа теории управления. Знакомясь с историями потерпевших неудачу компаний, мы снова и снова видели, что руководители, которые привели эти компании к катастрофе, кажутся живым воплощением идеала решительного менеджера, идеала, который пропагандируют средства массовой информации.

Всех этих «образцовых» руководителей объединяет еще одна общая черта — их ум открыт только для информации, которая является прямым продолжением того, что они уже знают. В качестве примера можно привести Вольфганга Шмитта. Давая характеристику Шмитту, бывший президент отделения офисных товаров Rubbermaid Джон Мариотто заметил: «Проблема Вольфа заключалась в том, что он не слушал и не слышал людей, которые говорили ему то, с чем он был не согласен; впрочем, тех, кто осмеливался противоречить ему, в любом случае находилось не так уж много» (23). Стэнли Голт, который был предшественником Шмитта на посту генерального директора Rubbermaid, сформулировал это еще проще: «Он не желал принимать никаких советов и предложений» (24).

Наиболее опасным побочным действием мании собственной непогрешимости является то, что такой стиль руководства эффективно подавляет всякое инакомыслие, загоняя всех несогласных в глубокое подполье. Это приводит к тому, что организация останавливается в своем развитии вне зависимости от того, прав или не прав генеральный директор в высказыва- емъа им суждениях.

Любопытно, но Вольфганг Шмитт видел себя движущей силой, несущей перемены в Rubbermaid. Шмитт был разочарован тем, что люди «поддерживали все только на словах или активно противодействовали предпринимаемым усилиям». Он с нескрываемым раздражением говорил нам о том, что ему приходилось слышать от сотрудников компании высказывания вроде: «Мы добились поразительных успехов. Зачем нам что-то менять? Мы — достойная наибольшего восхищения компания, и все такое прочее...» (25). Разница между тем, как воспринимал ситуацию Шмитт, и тем, как видели ее остальные менеджеры Rubbermaid, потрясает; такая разница характерна и для многих других компаний, о которых мы говорим в этой главе. С точки зрения Шмитта, проблема заключалась вовсе не в его подходе. Он понимал, что компания нуждается в изменениях, и знал, какие именно изменения ей нужны. К несчастью, он оказался лидером, у которого не было единомышленников.

Тотальный контроль. Руководители, которые считают, что знают все ответы, обычно стремятся лично принимать окончательные решения по любым вопросам, связанным с деятельностью подвластной им компании. Если, как это часто бывает с демонстрирующими особо выдающиеся разрушительные способности лидерами, они считают успехи компании своей личной заслугой и отождествляют себя с руководимой ими организацией, это еще более усиливает их желание контролировать всех и вся. Чем выше степень осуществляемого ими контроля, тем меньше они опасаются того, что их успех зависит от не зависящих от них обстоятельств. Личный контроль для таких топ-менеджеров является одновременно частью образа идеального руководителя и защитой от собственной уязвимости.

Трудно найти человека, у которого навязчивая идея тотального контроля проявлялась бы столь же ярко, как у Ана Ванга. «Контролю уделялось огромное внимание», — подчеркивал один из торговых представителей Wang. Все сотрудники знали, что практически любое решение, связанное с деятельностью компании, требовало обязательного благословения Ванга. А если это решение касалось достаточно серьезного вопроса, то Ванг чаще всего вмешивался и предлагал собственный, пусть даже и импровизированный вариант. «В компании безраздельно царил автократический стиль управления» (26).

Моссимо Джаннулли как человек на первый взгляд являлся полной противоположностью Ана Ванга. Однако в своем навязчивом желании контролировать абсолютно все Моссимо ничем не отличался от главы Wang Laboratories. Он не ограничивался разработкой и продвижением собственных товаров, но стремился принимать все ключевые решения лично, избегая делегирования ответственности другим менеджерам (27). «Не думаю, что кто-либо может управлять этой компанией так, [как я]», — объяснял Джаннулли, признаваясь в том, что его порой называют «сторонником тотального контроля» (28).

В общем и целом руководители, которые «знают ответы на все вопросы», не доверяют никому. Только они сами могут принимать окончательные решения по вопросам, ответы на которые не являются очевидными с первого взгляда. Таким образом они утверждают свою причастность к любому аспекту деятельности своей компании.

*

<< | >>
Источник: Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы. — М.: Альпина Бизнес Букс,. — 394 с.. 2004

Еще по теме Привычка # 3: не сомневаться в том, что знаешь ответы на все вопросы:

  1. КНИГА ПЯТАЯ I. О том, что есть государство, согласно Плутарху, и о том, что является в нем душой, и что членами.
  2. Третья партида Титул тринадцатый Закон VI О ТОМ, ЧТО ПРИЗНАНИЕ, В КОТОРОМ НЕ БУДЕТ ВСЕ ТОЧНО УКАЗАНО ИЛИ КОТОРОЕ ПРОТИВ ПРИРОДЫ ИЛИ ПРОТИВ ЗАКОНОВ НАШЕЙ КНИГИ, НЕ ДОЛЖНО ИМЕТЬ СИЛЫ
  3. 3. Абсолютно необходимый момент этого непрерывного процесса – мужество сознания, привычка выносить все новые и новые напряжения противоречий
  4. Привычка # 1: считать, что ты и твоя компания не зависите от обстоятельств
  5. КНИГА ВОСЬМАЯ XVIII. О том, что и тираны суть слуги божьи; и о том, кто таков тиран; и о нравах Гая Калигулы, и Нерона, племянника его, и о смерти обоих.
  6. ВСЕЛЕННАЯ — ВСЕ, ЧТО ЕСТЬ
  7. 2.4. ДЕЛЕГИРУЕМ ВСЕ, ЧТО МОЖЕМ
  8. ПРАВИЛО ОТСЛЕЖИВАНИЯ: ОТСЛЕЖИВАЙТЕ ВСЕ, ЧТО ПОТРЕБУЕТСЯ!
  9. ПЕРВАЯ ПЕЧАТЬ: ВСЕ, ЧТО ЗАВИСИТ ОТ ПРИЧИН, - НЕПОСТОЯННО.
  10. Доводы в пользу того, что известной способностью к расселению должны обладать все организмы
  11. 4. О ТОМ, ЧТО ЛЮДИ СТАЛИ ХУЖЕ ПРЕЖНИХ