5.2. ВОЛЧЬЯ ЖИЗНЬ: САГА О СДЕЛЬНОЙ ОПЛАТЕ ТРУДА КОММЕРСАНТОВ

Со сдельной оплатой труда менеджеров по продажам я столкнулся, когда создал свою первую Компанию, предоставлявшую услуги доступа в Интернет. Коммерсанты этой Компании занимались прямыми продажами по известному принципу «волка ноги кормят» (ну и телефон, конечно).

Они продавали корпоративные подключения к Интернету, контракты на разработку интернет-сайтов, рекламу в Интернете, услуги 1Р-телефонии.

«Сначала было слово...» В нашем случае сначала был оклад. Однако держать менеджеров по продажам на окладе совершенно непрактично. Поэтому мы, как и большинство Компаний, начали внедрять сдельную систему оплаты труда именно с коммерсантов.

Сначала мы ввели систему «оклад + процент от оборота сделок». Процент был одинаков для всех видов услуг, предоставлявшихся Клиентам. Скоро выяснилось, что интересы Компании и коммерсанта далеко не всегда совпадают. Например, Клиента можно подключить к Интернету по радиоканалу (стоимость подключения составляет несколько тысяч долларов, большая часть которых приходится на цену оборудования). А можно — к уже имеющемуся узлу доступа по локальной сети (стоимость подключения составляет несколько сотен долларов). При этом текущие платежи Клиента (а следовательно, и ежемесячная прибыль Компании) могут быть абсолютно одинаковыми. То есть в обоих случаях выгода для Компании приблизительно одинакова. Но возникает парадокс: коммерсанту куда проще подключить Клиента по локальной сети, поскольку меньше входной платеж, зато и выгоды для него от такой сделки гораздо меньше. Проанализировав ситуацию, мы установили разный процент от оборота сделки для разных видов подключений. Но даже после этого для коммерсантов подключить Клиента по радиоканалу было в три раза выгодней, чем по локальной сети.

В данном виде система оплаты труда прожила почти год, к концу которого мы обратили внимание на странное явление. Несмотря на то что новые корпоративные Клиенты подключались каждый месяц, их суммарные ежемесячные платежи росли значительно медленнее, чем ожидалось. Анализ условий подключений, сделанных за последние полгода, показал: своей системой сдельной оплаты мы сами вырыли себе могилу. И я уверен: очень многие российские Компании до сих пор не выбрались из этой могилы.

Основной интерес интернет-провайдера заключается в текущих платежах Клиентов. А если быть точным — в разнице между платежами за услуги доступа в Интернет и себестоимостью интернет-трафика, предоставленного Клиенту. Теперь представьте себя на месте коммерсанта, который ведет переговоры о подключении по радиоканалу. Цена подключения — несколько тысяч долларов. Сильно снизить ее нельзя: меньше стоимости оборудования с Клиента не возьмешь. Как быстрее уговорить его, в чем прогнуться? Конечно, в текущих платежах! Предоплата за первый месяц работы составляет незначительную часть стоимости контракта. Если вычесть себестоимость трафика, остается довольно большой запас. Скидка же имеет существенное значение для Клиента, поскольку уменьшается не разовый, а ежемесячный платеж. И вот все коммерсанты начинают каждому новому Клиенту предоставлять серьезные льготы на текущие платежи. Результат — снижение ежемесячной прибыли Компании от текущих платежей в два-три раза по сравнению с расчетной.

После этого система оплаты труда менеджеров по продажам была пересмотрена в корне. Теперь коммерческий процент стал начисляться не от оборота, а от валовой прибыли.

ПРАВИЛО НН1НННННН1

^ При разработке сдельной системы оплаты труда сотрудника в большинстве случаев следует исходить не из реальной прибыли, а из упрощенно рассчитываемой валовой прибыли, определяемой факторами, которые находятся в сфере контроля сотрудника.

Дополнительное премирование зависело как от личных результатов работы сотрудника, так и от результатов работы отдела. Сотруднику, три месяца выполнявшему план-максимум, мы увеличивали оклад. Сотрудник, два месяца не выполнявший план-минимум, мог быть уволен.

?йг, , , ... . ,

ПРАВИЛО яшшшшшшшшшшшшшшшшшшшяяшвшяшшяшшяшш

В прямых продажах основное стимулирование должно зависеть от личных результатов работы сотрудника. При этом сначала планы составляются на отдел в целом (исходя из результатов, необходимых для Компании), а на их основании строятся планы для каждого сотрудника. Премирование по результатам работы отдела усиливает взаимодействие между сотрудниками и противодействует «грызне за Клиентов».

ПРАВИЛО

Штрафование сотрудника в рамках системы заработной платы не должно приводить к существенным (свыше 5-10%) потерям в его месячном доходе. Штрафы, с одной стороны, дисциплинируют, с другой — озлобляют сотрудников.

Система сдельной оплаты труда не должна принимать за руководителя ре шение, может ли данный сотрудник достичь уровня квалификации, необходимого Компании, или нет. Если сотрудник пока не соответствует требованиям Компании, но у него есть перспектива, то нужно приложить усилия для его подготовки, развития, повышения его профессионализма. В этом случае штрафы вредны.

Если сотрудник не соответствует требованиям Компании и не имеет перспективы, его следует незамедлительно уволить. В этом случае штрафы бесполезны.

За прошедшие с той поры годы мне довелось разрабатывать сдельные системы оплаты труда для менеджеров по продажам в сотнях различных Компаний. Благодаря столь обширному практическому опыту я, можно сказать, разобрался в специфике данного вопроса. Недавно на очередном семинаре-тренинге «Построение системы продаж» участники попросили меня разработать подобную систему оплаты труда на примере Компании, оказывающей услуги в сфере грузовых перевозок. Думаю, нам с Вами также будет интересно рассмотреть этот пример.

Итак, с чего следует начать разработку сдельной системы оплаты труда менеджеров по продажам?

Прежде всего необходимо четко обозначить специфику продаж.

На чем Компания зарабатывает прибыль? Как эта прибыль формируется?

Основная единица продаваемых услуг в данной Компании — рейс. Каждый корпоративный Клиент может заказать и оплатить несколько рейсов в месяц.

Цена рейса обычно договорная. Стоимость по прайс-листу начинается от $3000, или 90 тысяч рублей. Дальше идет активная торговля, в результате чего стоимость рейса обычно падает. В среднем реальная средняя стоимость, по которой большинство Клиентов оплачивают заказанные рейсы, находится на уровне $2500, или 75 тысяч рублей. При этом средняя себестоимость одного рейса составляет $2200, или 66 тысяч рублей.

Какой объем продаж, то есть количество сделок, может обеспечить каждый из сотрудников?

Исходя из сложившейся практики, можно предположить, что каждый сотрудник будет продавать в среднем 50 рейсов в месяц. А если поднапряжется, то 60 рейсов и даже больше. При этом рынок достаточно эластичный: многие Клиенты сами регулярно размещают свои заказы. Это позволяет каждому из коммерсантов иметь некоторый гарантированный объем продаж. Даже если сотрудники не станут активно привлекать новых Клиентов, крайне маловероятно, чтобы кто-то продал менее 30 рейсов в месяц.

Сколько сотрудников в отделе продаж?

На данный момент в отделе продаж шесть сотрудников: начальник и пять менеджеров по продажам.

Сколько должен зарабатывать каждый сотрудник отдела продаж? И какую часть их дохода должен составлять оклад?

Пусть их доход при выполнении личного плана продаж будет на уровне 60 тысяч рублей в месяц, из них оклад должен составлять не менее 30 тысяч рублей.

Какой план продаж на отдел мы хотим установить?

Есть несколько путей для того, чтобы определить план продаж, который следует установить в качестве ожидаемого результата работы данного отдела. Для простоты предположим, что при определении общего плана продаж мы будем исходить из суммы личных планов продаж всех сотрудников.

Планы продаж — как личный, так и на отдел — установим по валовой прибыли. В данной ситуации нет никаких причин, по которым нельзя было бы применить именно этот, самый надежный и разумный, подход.

Упрощенную валовую прибыль рассчитать несложно:

Валовая прибыль за рейс = плата Клиента за рейс — —

66 ооо рублей (прямые затраты).

Аналогично:

Валовая прибыль по контракту = оплата Клиента - 66 ооо рублей х х количество рейсов.

Как уже было сказано выше, каждый менеджер по продажам в среднем может продать за месяц 50 рейсов. Считается, что если правильно поставить перед сотрудником цель, результативность его работы может возрасти на 20 % по сравнению с ситуацией, в которой сотрудник не имеет должной мотивации. Для рассматриваемого нами примера очевидно: если сотрудник в среднем продает 50 рейсов в месяц, при эффективной мотивации он мог бы продавать на 20 % больше. То есть 60 рейсов в месяц. Причем по опыту мы уже знаем, что такой результат вполне достижим.

Какие личные планы по валовой прибыли мы установим для менеджеров по продажам? Если средняя продажная цена одного рейса составляет 75 тысяч рублей, а себестоимость — 66 тысяч рублей, то средняя валовая прибыль за рейс составит: 75 000 - 66 000 = 9000 рублей. Умножив 9000 рублей на 60 рейсов в месяц, получим расчетную величину личного плана продаж по валовой прибыли: 540 тысяч рублей в месяц.

В отделе шесть сотрудников, поэтому мы должны умножить 540 тысяч на 6. При этом нужно помнить еще об одном правиле: сумма личных планов сотрудников должна на 20-30 % превышать план на отдел. Следовательно, рассчитать план продаж по валовой прибыли на отдел можно следующим образом:

План по валовой прибыли на отдел ? 540 ооо * 6 /1,2 = 2 700 ооо рублей.

Поскольку в качестве ориентира лучше воспринимаются круглые цифры, не исключено, что целесообразнее установить план продаж на отдел на уровне не 2 700 000, а 3 000 000 рублей.

В этом случае мы сможем увеличить бонусы сотрудникам за достижение плана, чтобы повысить их мотивацию.

Рассчитаем базовую схему оплаты труда менеджеров по продажам.

Итак, в рассматриваемом примере совокупный доход менеджера по продажам при выполнении личного плана должен составлять 60 тысяч рублей в месяц. Из них не менее 30 тысяч рублей выплачивается в виде оклада. Предположим, что 30 тысяч рублей в месяц — это стартовый оклад для сотрудников отдела. Впоследствии оклад могут повысить как за выслугу лет, так и в награду за достижение выдающихся результатов. Но сейчас мы не будем учитывать этот фактор.

Если из совокупного дохода, получаемого при выполнении плана продаж, в качестве оклада выплачивается 30 тысяч рублей, на бонусную часть остается: 60 000 — 30 000 = 30 000 рублей. Давайте разобьем эту сумму на две части. Большая часть премиального вознаграждения будет выплачиваться в виде коммерческого процента от результатов личных продаж, меньшая часть — в виде бонуса за выполнение плана продаж на отдел.

Какого размера должен быть бонус? Считается, что материальное стимулирование влияет на сотрудников, если его размер составляет не менее 10 % от совокупного дохода. Влияние будет ярко выраженным, если бонус составит 20 % от совокупного дохода или больше. Таким образом, бонус за выполнение отделом плана продаж будет важен для сотрудников в том случае, если его размер окажется не менее 60 000 х 10 % = 6000 рублей. А серьезные усилия для того, чтобы заработать этот бонус, сотруд* ники станут прилагать в том случае, если его размер составит не менее 60 000x20% = 12 000 рублей.

Насколько важно для Компании, чтобы все сотрудники стремились выполнить план отдела? Думаю, крайне важно. Значит, на бонус за выполнение плана отдела нужно выделить не менее 12 тысяч рублей из премиальной части оплаты труда сотрудников. Сколько же останется на выплату коммерческого процента от личных продаж? 30 ООО - 12 ООО =18 ООО рублей. Маловато. Да и сумма какая-то некруглая, непривлекательная. Пожалуй, имеет смысл выделить на выплату коммерческого процента 20 тысяч рублей, и оставить 12 тысяч рублей на бонус за выполнение плана отдела. В итоге совокупный доход сотрудника при выполнении всех планов составит: 30 ООО (оклад) + 20 ООО (коммерческий процент) + 12 ООО (бонус за выполнение плана отдела) = = 62 ООО рублей.

Теперь рассчитаем размер коммерческого процента. При выполнении личного плана продаж по валовой прибыли (540 тысяч рублей) сотруднику должны выплатить 20 тысяч рублей в виде коммерческого процента. Таким образом, его размер составит: 20 000 / 540 000 = 3,7 %.

Однако сдельную систему оплаты труда нужно делать максимально простой и ясной. Ее ключевые параметры должны быть настолько четкими и запоминающимися, насколько это возможно. Поэтому имеет смысл округлить размер коммерческого процента до 4 % от валовой прибыли. В этом случае вознаграждение коммерсанта при условии выполнения им личного плана продаж составит: 540 000 х 4 % = 21600 рублей. А совокупный доход при выполнении всех планов составит: 30 000 (оклад) + 21600 (коммерческий процент) +12 000 (бонус за выполнение плана отдела) = 63 600рублей. Ничего страшного: повышая план на отдел, мы предполагали, что доходы сотрудников тоже несколько увеличатся.

Как сделать, чтобы менеджеры по продажам расшиблись в лепешку, но обеспечили выполнение планов?

Для этого при начислении коммерческого процента мы можем ввести плановый коэффициент. Он будет равняться единице, если сотрудник выполнил или перевыполнил личный план. Если же личный план выполнен лишь частично, плановый коэффициент окажется меньше единицы. Тем меньше, чем в меньшей степени был выполнен план. На этот плановый коэффициент следует умножать коммерческий процент менеджера по продажам. Таким образом, если сотрудник не выполнил личный план продаж, то и коммерческий процент за совершенные сделки будет начислен не полностью, а частично.

Таблица, в соответствии с которой будет рассчитываться плановый коэффициент, может выглядеть следующим образом. Степень выполнения личного плана продаж на месяц, % Плановый

коэффициент Свыше 100 1,0 90-99,99 0,9 70-89,99 0,8 50-69,99 0,6 Менее 50 0,5 Как видите, коммерсанту лучше расшибиться в лепешку, но выполнить личный план продаж. Если не на 100%, то хотя бы на 70%. Любой ценой и невзирая ни на что!

Что же касается бонуса за выполнение плана отдела, то его можно выплачивать в три этапа в соответствии с достижением промежуточных результатов в течение месяца. Этот прием я впервые использовал при разработке системы оплаты труда абонентского (клиентского) отдела одной из моих Компаний. Но и для нашего примера данный прием хорошо подходит, поскольку продажи в сфере грузоперевозок эластичны, а спрос достаточно равномерно распределяется на протяжении месяца.

Итак, бонус за выполнение плана отдела можно разбить на три равные части.

О Первые 4000 рублей начисляются в том случае, если к 15-му числу месяца план продаж на отдел выполнен на 50 % или более. То есть если совокупная валовая прибыль от всех продаж, сделанных сотрудниками отдела, составила 1,5 миллиона рублей или более.

О Вторые 4000 рублей начисляются в том случае, если к 25-му числу месяца план продаж на отдел выполнен на 90 % или более. То есть если совокупная валовая прибыль от всех продаж, сделанных сотрудниками отдела, составила 2,7 миллиона рублей или более.

О Третьи 4000 рублей начисляются в том случае, если по результатам месяца план продаж на отдел выполнен полностью или перевыполнен. То есть если совокупная валовая прибыль от всех продаж, сделанных сотрудниками отдела, составила 3 миллиона рублей или более.

О Итого максимальный размер бонуса за выполнение плана отдела составляет: 4000 + 4000 + 4000 = 12 000 рублей.

Основные расчеты произведены. Теперь самое время оформить все вышеизложенное в виде приказа об оплате труда.

СТАНДАРТ ПРИКАЗА РАЗРАБОТАН КОМПАНИЕЙ «КАПИТАЛ-КОНСАЛТИНГ»

Адрес: г. Москва, Лубянский проезд, д. 27/1, оф. 450.

Тел.: (495) 665-69-69, 665-69-25.

Сайт: www.fif.ru. E-mail: info@fif.ru

ПРИКАЗ о премировании менеджеров по продажам Компании «РусЛогист»

г. Москва 01 июля 2011 г.

Для достижения целей Компании «РусЛогист» (далее — Компания) по увеличению доходов, планированию текущих затрат, интенсификации работ по привлечению Клиентов и усилению стимулирования Сотрудников

ПРИКАЗЫВАЮ: I.

С июля 2011 года включительно устанавливаются ежемесячные личные планы продаж менеджеров по продажам Компании (далее — Сотрудники). Выполнение плана определяется объемом валовой прибыли от оплаченных заказов на услуги Компании, поступивших от Клиентов данного Сотрудника в отчетном (календарном) месяце:

Валовая прибыль по контракту = оплата Клиента - -

66 ООО рублей х количество рейсов.

Личный план продаж для каждого Сотрудника составляет 540 000 рублей валовой прибыли в месяц.

План продаж на отдел составляет 3 000 000 рублей валовой прибыли в месяц.

И. Размер оплаты труда Сотрудника за месяц определяется по следующей формуле:

3/П = оклад + (4 % от валовой прибыли по контрактам Сотрудника за отчетный месяц х плановый коэффициент) + бонус за выполнение плана отдела.

Оклад Сотрудника — 30 000 рублей — впоследствии может быть увеличен по решению директора Компании. III.

Размер планового коэффициента зависит от процента выполнения Сотрудником личного плана продаж в отчетном месяце. Степень выполнения личного месячного плана продаж, % Плановый

коэффициент Свыше 100 1,0 90-99,99 0,9 70-89,99 0,8 50-69,99 0,6 Менее 50 0,5 IV. Бонус за выполнение плана отдела складывается из трех частей.

О Первые 4000 рублей начисляются в том случае, если к 15-му календарному числу месяца план продаж на отдел выполнен на 50 % или более. То есть если совокупная валовая прибыль от всех продаж, сделанных сотрудниками отдела, составила 1 500 000 рублей или более.

О Вторые 4000 рублей начисляются в том случае, если к 25-му календарному числу месяца план продаж на отдел выполнен на 90 % или более. То есть если совокупная валовая прибыль от всех продаж, сделанных сотрудниками отдела, составила 2 700 000 рублей или более.

О Третьи 4000 рублей начисляются в том случае, если по результатам месяца план продаж на отдел выполнен полностью или перевыполнен. То есть если совокупная валовая прибыль от всех продаж, сделанных сотрудниками отдела, составила 3 000 000 рублей или более.

О Итого максимальный размер бонуса за выполнение плана отдела составляет: 4000 + 4000 + 4000 = 12 000 рублей. V.

Ежегодно по результатам продаж в январе для всех Сотрудников, а также для Сотрудников, работающих в коммерческом отделе в течение (до конца) 2-го календарного месяца, плановый коэффициент равен 1 (единице). VI.

Срок действия данного Приказа устанавливается до «01» августа 2011 года. Если по завершении срока действия данного Приказа не будет утвержден новый Приказ, действие данного Приказа автоматически пролонгируется на следующий календарный месяц. /.

у

ЯЯМИ

Директор Компании

<< | >>
Источник: Бакшт К. А.. Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке. — СПб.: Питер. — 496 с.: ил.. 2012

Еще по теме 5.2. ВОЛЧЬЯ ЖИЗНЬ: САГА О СДЕЛЬНОЙ ОПЛАТЕ ТРУДА КОММЕРСАНТОВ:

  1. Сдельная оплата труда
  2. 5.5. СДЕЛЬНАЯ ОПЛАТА ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПРОИЗВОДСТВА
  3. 5.1. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СДЕЛЬНОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
  4. 7. Повременная и сдельная формы оплаты труда
  5. 8.6. ДОКУМЕНТАЛЬНОЕ ОФОРМЛЕНИЕ УЧЕТА ВЫРАБОТКИ И НАЧИСЛЕНИЕ СДЕЛЬНОЙ ОПЛАТЫ ТРУДА
  6. 5.4. СДЕЛЬНАЯ ОПЛАТА ТРУДА ПРОДАВЦОВ-КОНСУЛЬТАНТОВ В ИНТЕРНЕТ-ЦЕНТРАХ
  7. 13.4. Организация и документальное оформление учета выработки, начисления заработка при повременной и сдельной оплате труда
  8. 5. Фонд оплаты труда, показатели среднего уровня оплаты труда
  9. Нормы труда и сдельные расценки.
  10. § 7. Нормы труда и сдельные расценки, порядок их установления
  11. Оплата труда при отклонении от нормальных условий труда
  12. ФОРМЫ И ФУНКЦИИ ОПЛАТЫ ТРУДА Различные формы оплаты труда
  13. 8.11. СИНТЕТИЧЕСКИЙ УЧЕТ ТРУДА И ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ И РАСЧЕТОВ С ПЕРСОНАЛОМ ПО ОПЛАТЕ ТРУДА
  14. § 6. Оплата труда при отклонениях от установленных нормальных условий труда
  15. 3. Оплата труда при отклонении от нормальных условий труда
  16. Системы оплаты труда