загрузка...

THE SHOW MUST GO ON!

Все, о чем я рассказал выше, — это только начало истории «Руснета». В то время, когда происходили описанные события, а также в последующие годы мы пережили немало других удивительных приключений. Куда веселее воспринимать бизнес как интересное приключение, а не как повседневную тяжелую обязанность, не правда ли?

Так, к началу 2001 года мы открыли несколько новых направлений бизнеса. Ради этого, понятное дело, влезли в кредиты. Компания успешно развивалась, обороты росли. Только почему-то справляться с текущими платежами становилось все сложнее и сложнее. Тяжело было выплачивать даже проценты по кредитам. А ведь день, когда необходимо было возвращать тело кредита, неумолимо приближался. В конечном итоге мы чуть не доразвивались до смерти. Нам повезло: мы таки успели запустить финансовый анализ. И благодаря ему поняли, в какой ловушке очутились. Пришлось вводить финансовую дисциплину и выстраивать регулярный менеджмент. Эта история детально описана в моей книге «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» (ИД «Питер», 2007-2011).

В той же книге рассказана другая история, начавшаяся в 2001 году: о том, как мы чуть не потеряли директоров. В нашу Компанию устроился амбициозный и талантливый молодой парень, который предложил организовать практически с нуля доходное направление бизнеса. Отлично! Директора доверились ему и приняли его предложение. Он создал новое направление, которое действительно было доходным. Потом он развил это направление. По ходу дела проворовался. И, чтобы замести следы, попытался «заказать» директоров. Хорошо хоть, в этом он не преуспел. Но какова благодарность, а?

А как насчет священной войны коммерсантов и технарей, которая продолжалась в нашей Компании на протяжении нескольких лет? В придачу ко всему в течение года техотдел запарывал все заказы без исключения, причем с особым цинизмом. Немало времени прошло, прежде чем мы поняли истинные причины войны и смогли ее остановить. Все закончилось полной реорганизацией техотдела, в результате чего уровень работы с Клиентами резко поднялся. Правда, вскоре после этого коммерсанты распродали весь технический ресурс сети «Руснет». И следующий год — до массового ввода в эксплуатацию новых базовых станций — сидели на подножном корме, продавая все, что могли им предоставить технари.

Подробнее об этих событиях читайте в следующей главе.

Одним из наиболее удачных шагов, направленных на развитие бизнеса, стала разработанная нами специальная программа по укреплению отношений с имеющимися Клиентами. Мы назвали ее У1Р-программой. Для ее проведения было сформировано особое подразделение в рамках коммерческого отдела «Руснета». Рассказ о том, зачем нужна У1Р- программа и как ее проводить, приводится в моей книге «Усиление продаж» (ИД «Питер», 2009-2011).

Много лет Компания «Руснет» активно развивалась, росла и захватывала рынок. Мы не просто участвовали в конкурентных войнах — чаще всего мы сами развязывали их. Одним из наших любимых приемов был следующий. Мы приходили к собственникам конкурирующего бизнеса, который год-полтора назад проиграл в войне, потерял позиции и переживает стадию упадка. И предлагали с честью выйти из ситуации — продать нам этот бизнес на разумных условиях. В 1999-2002 годах я договорился о приобретении четырех подобных Компаний. Каждая такая сделка была более чем полезна и с финансовой точки зрения, и для укрепления репутации нашей Компании на рынке.

К чему все это привело? Уже к 2002-2003 годам Компания «Руснет» получила «контрольный пакет» рынка в нескольких его ключевых сегментах. Другими словами, 51 % Клиентов работали с нами и более 51 % денег платились нам. В 2004-2005 годах, после покупки «Комста- ром» нашего основного конкурента — Компании «Омерта», «Руснет» окончательно захватил лидерство на региональном рынке услуг доступа в Интернет. С того времени его обороты, доходы и клиентская база стали самыми большими на данном рынке. Насколько я знаю, «Руснет» удерживает это положение до сих пор.

Разумеется, такой бизнес не мог остаться незамеченным. Он постоянно привлекает повышенное внимание крупных федеральных игроков рынка телекоммуникаций. От них регулярно поступают предложения о приобретении бизнеса. Так, летом 2008 года некая Компания пожелала купить «Руснет» за сумму в пределах 100 миллионов долларов. Тогда директора «Руснета» не захотели принять это предложение. Считают ли они сейчас, что поступили правильно? Или думают, что разумнее было все же взять деньги? Кто знает?

Я же считаю, что иметь такие поводы для раздумий, а главное — бизнес, из-за которого Вам делают подобные предложения, — это уже кое-что!

<< | >>
Источник: Бакшт К. А.. Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке. — СПб.: Питер. — 496 с.: ил.. 2012

Еще по теме THE SHOW MUST GO ON!:

  1. 5.4. Стоимость воспроизводства и плата за природные ресурсы
  2. 5.3. Сравнительная экономическая оценка природных ресурсов
  3. 5.2. Абсолютная и экономическая оценки
  4. 5. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ПРИРОДНЫХ РЕСУРСОВ
  5. 5.1. Содержание экономической оценки
  6. 4.3. Основные направления научно-технического прогресса и их влияние на охрану окружающей среды и рациональное природопользование
  7. 4.2. Оценка ущерба от загрязнения окружающей среды
  8. 4. ПРИРОДОПОЛЬЗОВАНИЕ И НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИЙ ПРОГРЕСС
  9. 4.1. О критерии решения экологических проблем
  10. 3.5. Сочетание требования экологизации производственных процессов с требованиями экономического роста отраслей народного хозяйства