1.2. СТАДИИ РАЗВИТИЯ ПРОДУКТА НА КОНКУРЕНТНОМ РЫНКЕ

Чтобы организовать успешный бизнес, необходима хорошая бизнес- идея. В частности, Вы должны создать (придумать, произвести, закупить) продукт — товары или услуги, — который будете продавать своим Клиентам. Однако никто не говорит, что в дальнейшем этот продукт останется неизменным. Напротив, Вы должны его развивать, чтобы все более усиливать свои позиции в условиях ожесточенной конкурентной борьбы. Рынок живет по определенным законам. И знание этих закономерностей поможет Вам не только сформулировать исходные бизнес- идеи, но и вовремя видоизменять их. Для этого нужно понимать, на каком этапе развития находятся конкурентные предложения на данном рынке и в каком направлении они будут развиваться. Предвосхитив перемены, Вы сможете заблаговременно подготовить продукт, оптимально подходящий для следующего этапа развития рынка. И, если Вы все предвидели и рассчитали правильно, через некоторое время рынок сам сдвинется в Вашу сторону и ляжет под Вас.

Типовой сценарий развития предложений на конкурентном рынке предполагает прохождение следующих стадий.

О Первая стадия — продажа типовых ходовых товаров.

О Вторая стадия — расширение ассортимента; продажа как основных, так и сопутствующих товаров; полная комплектация объектов.

О Третья стадия — продажа товаров с полной комплектацией плюс оказание сопутствующих услуг, необходимых для использования этих товаров.

О Четвертая стадия — реализация проектов «под ключ».

О Пятая стадия — экспертная специализация на определенном виде решаемых задач с постепенным достижением уникальной компетенции в их решении.

1ет назад одна Компания из Поволжья начинала свой бизнес с торговли электрогенераторами. Она оказалась в числе первых предприятий региона, которые стали на этом специализироваться. В те годы электрогенераторы пользовались спросом, на их продаже можно было делать неплохую маржу.

Прошло не так уж много времени, и количество Компаний, торгующих электрогенераторами в данном регионе, резко возросло. А поскольку число Клиентов на рынке ограниченно и их уже не хватало на всех, наценка начала снижаться. Чтобы по-прежнему обеспечивать себе приемлемую прибыль, требовалось существенно увеличить количество сделок. Возник вопрос: за счет чего это можно сделать?

Проанализировав статистику продаж, руководители выяснили следующее. Как известно, генератор нельзя установить на пустом месте. Часто требуется проложить или заменить электропроводку, заодно нужна куча всякой электротехнической мелочовки. Для некоторых типов генераторов необходимы специальные топливные резервуары. Те Клиенты, которые могли решить все вопросы с установкой самостоятельно, просто приходили и покупали генераторы. Но часть Клиентов сталкивалась с тем, что все дополнительные детали нужно было приобретать в другом месте. Они отправлялись искать соответствующих поставщиков и... пропадали навсегда. Поскольку Компании, торговавшие электропроводкой, уговаривали Клиента купить генератор у них. Итак, оказалось, что в комплекте с генератором следует продавать все необходимое для его установки, подключения и ввода в эксплуатацию. Иначе значительная часть сделок неизбежно будет упущена. Чтобы иметь возможность продавать генераторы с полной комплектацией, пришлось усилить закупки и расширить склад.

Еще через некоторое время оказалось: многие сделки срываются из-за того, что у Клиента нет на примете специалистов, которые могут установить генератор и разобраться с электропроводкой. До тех пор пока Клиент не знает, кто ему установит и запустит в эксплуатацию сложное высокотехнологичное оборудование, разумеется, он это оборудование не купит. Сначала необходимо найти нужных специалистов! А они, скорее всего, порекомендуют обратиться для приобретения оборудования в какую-нибудь «свою», прикормленную контору. В которой цены как на сами генераторы, так и на всю электротехническую продукцию уже «заряжены» с учетом интереса этих специалистов. Чтобы не упускать контракты по этой причине, пришлось организовать подразделение, проводящее все необходимые работы на объектах Заказчиков.

Дальше — больше. При работе с крупными Заказчиками недостаточно поставить оборудование и установить его на объекте. Все начинается с проекта. Причем его необходимо не только разработать, но и согласовать в соответствующих инстанциях. Переговоры с такими Заказчиками стали упираться в то, что с соответствующими проектными организациями в регионе дело обстояло весьма прискорбно. А, как Вы сами понимаете, не очень приятно, когда контракты на миллионы и десятки миллионов подвисают из-за отсутствия толковых проектировщиков и перегруженности работой тех немногих, которые имеются. Чтобы обойти и эту проблему, пришлось сформировать в рамках Компании целое проектное подразделение. Что впоследствии стало весомым конкурентным преимуществом при работе с крупными Заказчиками.

На следующем этапе руководители Компании обратили внимание на то, что все серьезные потенциальные Клиенты по-прежнему делятся на две разновидности. Одни уже знают, какие у них задачи и проблемы. Эти Клиенты готовы обсуждать поставки оборудования или варианты сотрудничества «под ключ». Другие же пока понятия не имеют, есть ли у них на предприятии проблемы с сетью электроснабжения предприятия и если да, то что с этим делать. Если же выяснить, откуда следует ждать неприятностей и что необходимо исправить в сети энергоснабжения, они вполне могли бы заинтересоваться предложением. Но сами они выявить свои проблемы не в состоянии — до тех пор, пока дело не дойдет до аварий и крупных отказов оборудования. Значит, нужно им помочь. Понадобится профессиональное оборудование для тестирования и диагностики сетей электроснабжения. И специалисты, которые умеют с ним работать.

Знаете, к чему все это привело? Компания стала специализироваться на построении абсолютно бесперебойной сети энергопитания предприятия. Она позиционировала себя как ведущего эксперта в данном вопросе.

И действительно таковым являлась. Благодаря чему могла практически не опасаться конкуренции со стороны обычных поставщиков электрооборудования. Сотрудничество с этой Компанией начиналось со всестороннего тестирования и анализа имеющейся у Клиента сети энергоснабжения. Дальше планировалось, какие мощности необходимы предприятию уже сегодня. И какие потребуются с учетом перспектив его развития на много лет вперед. Затем разрабатывался общий проект. В котором учитывалось, как должна быть организована основная сеть энергоснабжения и как — резервная, если в ней имеется необходимость. Если же речь шла о новом заводе, строящемся в пригороде, Компания также брала на себя согласование условий подключения с городскими энергосетями. А что, если электросети выставляют такие условия, как будто подключают не завод средних размеров, а большой городской микрорайон? И договориться с ними на разумных условиях не удается? Здесь нужно все тщательно рассчитать. Возможно, выгоднее будет построить собственную ТЭЦ. Компания помогала разобраться и с этим препятствием. Потом в соответствии с утвержденным техническим решением оформлялся проект, который и согласовывался в соответствующих инстанциях. В итоге Компания зарабатывала и на производстве работ, и на поставке оборудования. Причем все оборудование было достойного качества. И далеко не самое дешевое. Если цель — построить на предприятии абсолютно бесперебойную сеть энергопитания, никто не станет экономить не только на генераторах, но даже на проводах и розетках. Значит, сумма контракта может быть весьма значительной, а норма прибыли — неплохой.

Аналогичным образом может видоизменяться и деятельность Компании, оказывающей услуги. Возьмем, к примеру, услуги бизнес- образования.

Самый простой, недорогой и массовый вид услуг в этой сфере — проведение открытых семинаров и тренингов.

Дальнейшее развитие рынка предполагает расширение спектра основных услуг, дополнение их сопутствующими товарами и услугами. Например, в придачу к семинарам и тренингам могут продаваться книги или видеокурсы. Также могут организовываться различные варианты подписок и рассылок — как на коммерческой, так и на некоммерческой основе.

На следующей стадии развития продукта Компании, специализирующиеся на работе с корпоративными Заказчиками, начинают проводить корпоративные семинары и тренинги. В отличие от открытых семинаров и тренингов, на подобных мероприятиях обучение проходят сразу десятки ключевых сотрудников Заказчика. Что значительно увеличивает вероятность внедрения в деятельность Компании Заказчика новых технологий и методов работы, которым был посвящен семинар или тренинг. Вдобавок в процессе мероприятия можно обсудить, как приспособить эти технологии и методы работы к данному конкретному бизнесу. Что вряд ли удастся сделать на открытом тренинге.

Поскольку в нем участвуют сотрудники десятков Компаний, бизнес которых существенно отличается друг от друга.

Однако ни открытый, ни корпоративный семинар или тренинг не дают абсолютно никаких гарантий, что в бизнесе Заказчика произойдут какие-либо перемены. Тренинг завершается, и тренер уходит. Изменится что-то или нет — зависит только от участников тренинга. Но люди слабы, ленивы и несовершенны. Мало кому хочется напрягаться, тратить время и силы, чтобы развивать предприятие, на котором работает данный человек. Именно поэтому многие семинары и тренинги заканчиваются ничем. А значит, и серьезных денег за них платить никогда не будут. Чтобы отдавать существенные деньги, Клиенту нужно нечто большее.

Следующей стадией развития услуг на данном рынке является консалтинг. Но и он бывает разным. Так, классической моделью управленческого консалтинга является диагностика бизнеса Заказчика. И выдача рекомендаций по результатам этой диагностики. Причем воплотить рекомендации в жизнь должен сам Заказчик. До 70% западных консалтинговых Компаний работают именно по такой модели. Их Клиентами являются крупные транснациональные корпорации. И заказывают они консалтинговые услуги скорее потому, что это модно. В том, чтобы вносить в свой бизнес реальные изменения, они просто не заинтересованы.

Скажу Вам по секрету как владелец консалтинговой Компании: если хотите навсегда испортить отношения с крупным и перспективным Клиентом, проведите ему аудит бизнеса за деньги. Возможно, Клиент останется доволен результатами Вашего отчета. Возможно, недоволен. Но дальнейшего сотрудничества почти наверняка не последует. Ни в том, ни в другом случае. Почему? Поставьте себя наместо Клиента. Он заплатил Вам деньги. Какие-никакие, но деньги. Потом к нему приехали Ваши эксперты. На протяжении нескольких дней или даже недель Заказчику и его ключевым работникам приходилось тратить на общение с экспертами время и силы. И вот наконец они представляют Клиенту письменный отчет. А также делают устный доклад. И что же слышит Клиент? Частично — то, о чем он и так знает. И кое-какая информация, пусть и известная ранее, портит ему настроение. Частично — то, чего он еще не знал и что еще больше портит ему настроение. И примерно 5-10% откровенного бреда (по мнению Клиента). Итог: время, силы и деньги потрачены. Настроение испорчено. Никаких изменений в бизнесе Клиента не произошло. И Вы серьезно думаете, что после этого он захочет продолжать с Вами сотрудничество?

Поэтому диагностика бизнеса в чистом виде — весьма популярный, но при этом крайне бестолковый вариант оказания консалтинговых услуг. Куда больше толку может выйти, если Вы консультируете Клиента сна результат». Допустим, Клиент хочет выстроить у себя какой-то бизнес-процесс. А Вы владеете технологией его организации. И готовы передать ее Клиенту. Для этого Вы проводите с ним серию встреч. И на каждой рассказываете, как выстроить очередной этап бизнес- процесса. Клиент задает Вам необходимые вопросы, выясняет, как учесть специфику его бизнеса. После чего проводит на своем предприятии необходимые работы. На следующей встрече он рассказывает, что получилось. Вы обеспечиваете ему обратную связь: объясняете, что сделано хорошо и какие корректировки нужно внести. После чего передаете ему следующую порцию технологии. И так далее.

Эта схема сотрудничества кажется более эффективной... Но только кажется. На самом деле результат большинства таких проектов будет близок к нулю. В оставшихся 20-30 % случаев Клиент все же внедрит у себя некоторые новые технологии и методы работы. Но лишь малую часть того, что мог бы. Почему? Ваша ошибка в том, что Вы слишком понадеялись на готовность Клиента к действиям. Конечно, он кровно заинтересован в том, чтобы развить свой бизнес и увеличить его доходы. Но лень-матушка вперед нас родилась. Уверяю Вас, большинство Клиентов найдут тысячу причин, чтобы не заниматься внедрением на своем предприятии всех тех изменений, которые Вы им рекомендовали. Сначала они откладывают их на некоторое время. А потом и навсегда. Но даже те, кто пытается что-то предпринять, делают немного, избирательно. Понятно, что результаты окажутся удручающе низкими. А кто виноват? Конечно же, Вы! Вообще, если Вы строите консалтинговый бизнес, то должны привыкнуть, что хлеб консультанта не только тяжел, но и горек. Привыкайте и к тому, что все хорошие перемены, происходящие на предприятии в процессе сотрудничества с Вами, — заслуга исключительно самого Клиента. Зато если что-то идет не так — виноваты гады-консультанты. А если большинство Ваших проектов (за которые Клиенты, между прочим, платят вполне ощутимые деньги) заканчиваются ничем — как раз Вы и останетесь гадом в глазах практически всех своих Клиентов. А теперь догадайтесь, что произойдет с Вашей репутацией на рынке. И насколько легко после этого будет привлекать новые заказы.

Большинство тренинговых Компаний никогда не становятся консалтинговыми. Ведь ответственность при проведении семинаров и тренингов совершенно другая. Самое страшное, что может случиться, — Ваше мероприятие кому-то не понравится. Но за конечные результаты Вы не отвечаете. Ответственность за них лежит исключительно на самих участниках.

Большинство консалтинговых Компаний так никогда и не решаются непосредственно вмешаться в бизнес Заказчика. Они просто-напросто боятся этого — и их можно понять. Они хотят зарабатывать деньги, давая консультации. Но чтобы за результаты по-прежнему отвечал только сам Клиент.

Лишь немногие наиболее сильные и профессиональные консалтинговые Компании специализируются на реализации проектов «под ключ». Они понимают: Клиенты готовы платить серьезные деньги только за результат, который необходимо будет обеспечить. Единственный надежный способ добиться этого — работать непосредственно на территории Заказчика. Вместе с самим Заказчиком и его сотрудниками. Если для того, чтобы решить поставленную задачу, необходимо провести 57 мероприятий и разработать 18 документов — значит, нужно провести 57 мероприятий и разработать 18 документов. Все время, требуемое для проведения этих работ, Ваши эксперты должны находиться на территории Заказчика. Что-то они могут сделать сами. Что- то — вместе с Заказчиком и его сотрудниками. Но ни в одной, самой небольшой, работе нельзя полагаться на то, что Клиент выполнит ее сам. К тому же заставляя Заказчика что-то сделать, Вы нередко тратите больше времени и нервов на уговоры, чем требуется на самом деле.

может занять и такую позицию: я плачу Вам деньги, Вы обеспечиваете мне результат, и на все остальное мне начхать. Ничего не поделаешь. Вы должны уметь добиваться результата и в подобных условиях. В моей практике был случай, когда собственник бизнеса заказал построение системы продаж «под ключ». Его участие в проекте было минимальным. То он был в Таиланде, то в запое, то опять в Таиланде. Так что отдел продаж мы создавали с двумя его ключевыми помощниками. Оба воры — клейма негде ставить. Официально зарабатывали около 20 ооо рублей в месяц. А воровали ежемесячно не менее чем по юо ооо каждый. В сотрудничестве с нами они видели угрозу. И вредили чем могли. Что ж, мы все равно ухитрились сформировать в этой Компании отдел продаж. А также найти на рынке труда и выдвинуть коммерческого директора. Хотя лучше бы мы вообще не брались за этот проект, учитывая время, силы и нервы, которые пришлось на него потратить.

Да, решение задач на результат, реализация проектов «под ключ» предполагает другой уровень ответственности и рисков. И совершенно иные временные и энергетические затраты. Зато и опыт при работе над подобными проектами накапливается совершенно иными темпами. Если Вы успешно развиваете бизнес в данном направлении, в перспективе у Вас появляется возможность стать экспертами исключительной квалификации. Такой, что Ваши имена и название Компании сами по себе станут брендом, гарантией качества. Если большинство специалистов знают, что для решения самых сложных и серьезных задач нужно обращаться именно к Вам, — это обеспечивает Вам действительно уникальное положение на рынке. Так, многим известно, что ведущий российский специалист по тайм-менеджменту — Глеб Архангельский. Крупнейший российский специалист по маркетингу — Игорь Манн. А самый успешный ресторатор Москвы — Аркадий Новиков. Подобная репутация обеспечивает колоссальные преимущества и самим профессионалам, и бизнесам, которыми они владеют.

Мы с Вами только что обсудили, в каком направлении может развиваться продукт на конкурентном рынке. Однако и деятельность Вашей Компании на рынке, и развитие Вашего продукта определяется объективным состоянием того рынка, на котором Вы находитесь. Интересно, что на начальном этапе развития рынка ни о какой реальной конкуренции нет и речи. Рассмотрим эти этапы подробнее.

<< | >>
Источник: Бакшт К. А.. Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке. — СПб.: Питер. — 496 с.: ил.. 2012

Еще по теме 1.2. СТАДИИ РАЗВИТИЯ ПРОДУКТА НА КОНКУРЕНТНОМ РЫНКЕ:

  1. 3.1.4. Конкурентные позиции организации на рынке и задачи маркетинга
  2. О МЕРАХ ПО РАЗВИТИЮ РЫНКА ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ ПРОДУКТОВ
  3. Вопрос 22 КАКИЕ СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОХОДИТ В СВОЕМ РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИЯ?
  4. 4.4.1. Сущность воинского коллектива и стадии его развития
  5. Общее равновесие на рынке товаров и на денежном рынке
  6. 10.2. Конкурентность труда и производства
  7. Конкурентные преимущества
  8. 6. Конкурентные стратегии организации
  9. §2. Формирование условий конкурентной среды
  10. Конкурентная стратегия и организационное нововведение
  11. Что нужно помнить о стратегиях и методах конкурентной борьбы