5.3. СОБРАТЬ ВОВРЕМЯ: ЗАРПЛАТА КЛИЕНТСКОГО ОТДЕЛА

Клиентский отдел отвечает за работу с имеющимися Клиентами: прием и обработку заявок и заказов, оформление документов, сбор платежей.

Главная задача клиентского отдела — сбор всех основных платежей со всех имеющихся у Компании Клиентов.

Все сотрудники клиентского отдела в строю, или кто-то заболел; все сотрудники выкладываются полностью, или кто-то расслабился — неважно. Главная цель должна быть достигнута. А начальник клиентского отдела должен обеспечить это вне зависимости от привходящих обстоятельств.

А раз главное — общий результат работы клиентского отдела, то и систему оплаты лучше всего делать командной. Вместо того чтобы оценивать индивидуальные результаты работы сотрудников отдела и каждому начислять проценты, мы вводим командный бонус клиентского отдела (далее — Бонус К. О.). Его размер зависит от достижения отделом главной цели работы и выплачивается на всю команду целиком. Затем Бонус К. О. делится между сотрудниками отдела. Таким образом, принципиальная схема оплаты труда сотрудника клиентского отдела выглядит так:

3/П = оклад + доля от Бонуса К. О.

Следующий вопрос: какой должна быть система оплаты труда начальника клиентского отдела? Предположим, мы максимально адекватно и эффективно завязываем Бонус К. О. на достижение клиентским отделом главной цели, которая заключается в сборе всех основных платежей со всех имеющихся Клиентов. Тогда почему бы сдельную оплату руководителя отдела не поставить в зависимость от того же Бонуса К. О.? Точнее, можно заранее определить долю Бонуса К. О., которую получит начальник клиентского отдела. Львиную долю. Например, если в отделе работают четыре человека — начальник и три сотрудника, — доля начальника в Бонусе К. О. может составлять 40 %. В среднем в два раза больше, чем у рядового сотрудника. При таких условиях начальник имеет фиксированную долю в общем бонусе, выплачиваемом отделу Он не вправе увеличить или уменьшить свою долю, которую получает от общего пирога. Все, что он может, — направить усилия на то, чтобы сам пирог был больше. Тогда больше станет и его кусок. А для этого нужно в максимальной степени обеспечить достижение главных целей клиентского отдела. Что нам и требуется.

Еще один вопрос: от чего и как мы будем рассчитывать и выплачивать Бонус К. О.?

Допустим, план клиентского отдела по сбору текущих платежей составляет 50 миллионов рублей в месяц. При этом точка безубыточности (уровень ватерлинии) достигается при обороте 40 миллионов рублей в месяц. Предположим, что в клиентском отделе четыре сотрудника: начальник и трое его подчиненных. Их совокупный доход при выполнении плана должен составлять 150 тысяч в месяц, из которых 100 тысяч гарантированно выплачивается в виде оклада. Значит, Бонус К. О. при выполнении плана должен составлять: 150 000 - 100 000 = 50 000 рублей. Как в этом случае можно установить зависимость начисления Бонуса К. О. от работы сотрудников клиентского отдела?

Напрашивается очевидное решение — простая пропорция: 50 тысяч рублей составляют 0,1 % от 50 миллионов рублей. Тогда формула расчета Бонуса К. О. может выглядеть так:

Бонус К. О. = оборот собранных платежей х о,1%.

Проверяем: при обороте собранных платежей, равном 50 миллионов рублей, Бонус К. О. составит: 50 000 000 х 0,1 % = 50 000 рублей. Все верно! Беда только в одном: если мы введем в клиентском отделе такую систему оплаты, 50 миллионов рублей в месяц вряд ли когда-либо будут собраны.

Почему? Давайте спросим себя: какую сумму легче собрать — 40 миллионов или 10 миллионов? Конечно, 10 миллионов. Поставим вопрос по-другому: какую сумму легче собрать — 40 миллионов или 10 миллионов сверх того? Конечно, последние 10 миллионов собрать значительно сложнее, чем предыдущие 40. И возникает закономерный вопрос: при той системе начисления Бонуса К. О., которую мы используем, зачем вообще напрягаться и собирать последние 10 миллионов? Придется вкалывать, напрягать все силы, а Бонус К. О. в случае успеха увеличится всего на 10 тысяч. Не проще ли собрать 40 миллионов, ограничиться Бонусом К. О. в размере 40 тысяч рублей и спокойно отдыхать до конца месяца? Замечу, что при обороте 40 миллионов Компания только-только выходит на уровень безубыточности: прибыль за месяц равна нулю. А сотрудники клиентского отдела еще и должны получить за это бонус!

Я привел этот пример специально для того, чтобы показать, как простые и понятные системы начисления заработной платы могут наносить серьезнейший ущерб бизнесу. Внедрив у себя в Компании такую систему расчета Бонуса К. О., Вы бы далеко не сразу поняли, что происходит что-то неладное. В лучшем случае — через полгода, а в худшем — только на второй год работы такой системы оплаты труда. И, разумеется, недополученную прибыль уже никак нельзя было бы вернуть.

Как же все-таки выплачивать Бонус К.О., чтобы он эффективно мотивировал сотрудников клиентского отдела? Давайте немножко скорректируем логику принятия решений при начислении Бонуса К. О. Наша основная цель — по-прежнему сбор с имеющихся Клиентов платежей в размере 50 миллионов рублей в месяц. Поскольку мы уже понимаем, что первые 40 миллионов собрать значительно легче, а сбор последних 10 миллионов требует основных усилий сотрудников отдела, учтем это при начислении бонуса. Раз основной объем платежей собрать достаточно просто, считаем, что за это бонус не положен. В конце концов, сотрудники клиентского отдела получают оклады. Бонус же мы будем начислять за сбор денег сверх 40 миллионов в месяц. Следовательно, формула начисления Бонуса К. О. будет выглядеть так:

Бонус К. О. = (оборот собранных платежей — 40 ооо ооо) х 0,5 %.

Обратите внимание на этот прием: он может эффективно применяться во многих случаях при разработке систем сдельной оплаты труда. Этот принцип можно назвать использованием вычета, или порога. В нашем примере 40 миллионов и есть тот самый вычет, или порог. Он позволяет обеспечить концентрацию внимания сотрудников клиентского отдела на достижении нужной нам части результата. Они будут воспринимать сбор первых 40 миллионов текущих платежей как нечто само собой разумеющееся. Данная сумма станет для них подготовительным этапом, который необходимо пройти, прежде чем приступить к зарабатыванию Бонуса К. О. Все их внимание и все силы окажутся направлены на то, чтобы выжать каждые следующие 10 тысяч рублей сверх 40 миллионов. Давайте посмотрим, как работает Бонус К. О., начисляемый по этой формуле. Оборот собранных платежей, руб. 40 000 000 45 000 000 50 000 000 55 000 000 Бонус К. О., руб. 0 25 000 50 000 75 000 При обороте 40 миллионов бизнес едва выходит на уровень безубыточности, прибыль за месяц равна нулю. И Бонус К. О. тоже равен нулю.

Сотрудники клиентского отдела не получают ничего, кроме оклада. Это справедливо: Компания не заработала прибыль — сотрудники не получили бонус.

Система оплаты считается тем лучше, чем адекватнее и точнее она связывает интересы сотрудников с целями руководителей и собственников Компании.

При обороте 45 миллионов в месяц Компания заработала половину прибыли, которую могла бы заработать. А сотрудники клиентского отдела получили половину бонуса, который могли бы получить: 25 тысяч вместо 50 тысяч. Это тоже справедливо. Как видим, интересы сотрудников прямо связаны с достижением целей Компании.

При обороте собранных платежей в размере 50 миллионов в месяц Бонус К. О. составит 50 тысяч рублей. Компания заработала запланированную прибыль — сотрудники получили запланированный бонус. Опять все справедливо.

Наконец, при обороте 55 миллионов в месяц чистая прибыль Компании, как можно предположить, будет в полтора раза выше, чем при обороте 50 миллионов. И Бонус К. О. составит 75 тысяч рублей — он тоже будет в полтора раза больше, чем при обороте 50 миллионов. Очевидно, что сотрудники клиентского отдела мотивированы на перевыполнение плана по сбору платежей с Клиентов, чтобы увеличить свой личный доход. Именно такую мотивацию и должна обеспечивать эффективная система оплаты труда.

Таким образом, предложенная система начисления Бонуса К. О. позволяет эффективно связать личные интересы сотрудников клиентского отдела с достижением целей Компании. Система мотивирует сотрудников прилагать максимум усилий не только для выполнения, но и для перевыполнения плана.

ПРАВИЛО

Если ввести стимулирование в виде процента от оборота или валовой прибыли (например, при сборе текущих платежей), при большом обороте сотрудник окажется недостаточно нацелен на то, чтобы выжать последние — и самые тяжелые — сотни тысяч и миллионы рублей. Поэтому процент выгодно считать не от оборота в целом, а от разницы между ним и «гарантированной суммой», составляющей не менее 70-80% от среднего оборота. В таком случае процент бонуса может быть значительно выше, а сотрудник будет максимально заинтересован в каждой тысяче рублей, собранной сверх «гарантированной суммы». Однако и здесь есть уязвимые места. Ахиллесова пята этой системы, как и многих других подобных систем, заключается в том, что учет результатов для начисления зарплаты осуществляется раз в месяц по итогам прошедшего календарного месяца. Поскольку люди слабы и несовершенны, им свойственно задумываться о необходимости обеспечить результат тем чаще, чем ближе конец месяца.

Пока же месяц только начинается, зарплата получена недавно и до расчета следующей зарплаты далеко — зачем напрягаться? Наверное, нужно работать. Но чисто по-человечески очень хочется расслабиться. В результате сотрудники клиентского отдела не сильно напрягаются всю первую половину месяца, несколько активизируются после 15-го числа, а с 25-го начинается аврал. Они прилагают максимум усилий, чтобы срочно собрать все платежи, какие можно, и обеспечить себе хороший Бонус К. О. по результатам месяца. Героические усилия — это, конечно, хорошо. Но время в начале месяца, когда сотрудники бездельничали, уже не вернешь. Как ни вылезай из шкуры — нельзя за последние пять-семь дней выполнить всю работу, которую нужно было делать в течение месяца.

А уж как приятно быть директором или финансистом Компании, в которой так работает клиентский отдел! Представьте, что при обороте 50 миллионов рублей — и это в удачный месяц — ежемесячно требуется 40 миллионов, чтобы исполнить обязательства перед контрагентами. Если клиентский отдел начинает вкалывать только в последнюю декаду месяца, несложно догадаться, что основная масса платежей поступит в последние рабочие дни месяца. А обязательства перед контрагентами, скорее всего, распределяются в течение месяца более или менее равномерно. В результате каждый раз в последний день месяца бизнес в плюсе. Зато в середине каждого месяца нехватка средств для своевременных платежей контрагентам и партнерам достигает 20-25 миллионов. Это называется кассовым разрывом. Эх, и мерзкая же штука! Если Вы директор такой Компании, Вашему положению не позавидуешь. Бизнес вроде бы доходный, а на самом деле каждый месяц до 25-го числа Вы в долгу как в шелку. Ищете деньги, задерживаете платежи, срываете выполнение обязательств. Переживаете, нервничаете, испытываете постоянный стресс. Ситуация, когда всего несколько дней в месяц Вы в плюсе, а оставшееся время — в операционных минусах, вырабатывает в Вас психологию нищего человека, который постоянно всем должен. Как видите, недостаточно собрать с Клиентов необходимую сумму денег. Не менее важно собирать эти деньги вовремя. Как избежать возникновения этой проблемы и обеспечить более эффективную работу сотрудников клиентского отдела?

В одной из своих Компаний я доработал предложенную выше схему начисления Бонуса К. О. следующим образом.

О Первая треть Бонуса К. О. начислялась по итогам месяца только в том случае, если к 15-му числу было выполнено не менее 50% плана по сбору средств с имеющихся Клиентов. Например, если план сбора на месяц — 50 миллионов рублей, к 15-му числу должно быть собрано не менее 25 миллионов рублей. Если к 15-му числу собрано менее 25 миллионов рублей, первая треть Бонуса К. О. не начисляется.

О Вторая треть Бонуса К. О. начислялась по итогам месяца только в том случае, если к 25-му числу было выполнено не менее 90 % плана по сбору средств. Например, при плане 50 миллионов рублей в месяц к 25-му числу должно быть собрано не менее 45 миллионов рублей. Если сотрудники клиентского отдела не успели вовремя их собрать, вторую треть Бонуса К. О. они не получат.

О И наконец, последняя треть Бонуса К. О. выплачивается в любом случае.

Такая схема начисления Бонуса К. О. в корне изменила стиль работы клиентского отдела. Раньше его сотрудники расслаблялись всю первую половину месяца. А в конце месяца неизбежно был аврал. После изменения схемы начисления Бонуса К. О. все стало по-другому. В последний рабочий день месяца наступал ажиотаж, но не из-за «выжимания» последних платежей текущего месяца, а из-за подготовки к следующему месяцу. Аврал теперь начинался в первый день месяца, как только сервер статистики выдавал полную стоимость услуг, оказанных Клиентам за прошедший месяц. В первые три календарных дня месяца все сотрудники клиентского отдела вкалывали по 12-14 часов в день. Если на эти дни попадали выходные, это никого не волновало. Какие выходные, когда до 3-

го числа включительно нужно — кровь из носу! — выставить все счета Клиентам, оформить другие необходимые документы и отослать первую половину подготовленных документов с курьерами? Если Вы думаете, что это я заставлял сотрудников клиентского отдела так работать, то ошибаетесь. Инициатива полностью исходила от них самих.

Уже на третий-четвертый день месяца, когда основная масса счетов была подготовлена и передана курьерской службе, сотрудники клиент ского отдела начинали «выжимать» платежи. Все стремились к тому, чтобы к 15-му числу выполнить не 50%, а как минимум 70% плана. А лучше всего — 90 %, чтобы 25-го точно все было в порядке.

Отлично зная своих Клиентов, сотрудники отдела понимали, кто из крупных плательщиков имеет обыкновение тянуть с платежами. Этими- то Клиентами и занимались в первую очередь. Тем временем строго контролировалось поступление платежей от всех средних и крупных Клиентов Компании. Если деньги не поступали к утру 7-го числа, Клиенту звонили и выясняли, где деньги, когда ждать оплаты и можно ли ее ускорить. Все делалось с таким расчетом, чтобы к 15-му числу основная масса крупных платежей была собрана и первая треть Бонуса К. О. оказалась начислена. Дальше работа строилась так, чтобы собрать все плановые платежи уже к 25-му числу. На случай, если со сбором некоторых платежей возникнут сложности, оставляли 10%-ный запас прочности. Последние рабочие дни месяца посвящались тому, чтобы спокойно подчистить хвосты и подготовиться к началу следующего месяца.

Понятно, что при такой системе начисления Бонуса К. О. темп сбора платежей в течение месяца существенно увеличивается. Кассовые разрывы исчезают, и директору не приходится постоянно жить в стрессе из-за нехватки денег. Ощутимо увеличивается и процент выполнения плана по сбору платежей, рассчитываемый по итогам месяца. Более того, благодаря ударной работе сотрудники клиентского отдела регулярно перевыполняют план по сбору платежей. Вот что значит эффективная система мотивации и оплаты труда!

Остался последний вопрос: как правильно поделить Бонус К. О. между сотрудниками клиентского отдела?

Снова напрашивается простое решение: давайте делить Бонус К. О. поровну\ Как все вместе поработают — так все вместе и получат. Уязвимое место этой схемы знакомо нам еще со времен Советского Союза. Неплохо, когда вкалывают все, причем одинаково хорошо. А что, если кто-то из сотрудников сработал откровенно слабо? Все равно давать ему такую же долю Бонуса К. О., как и остальным? В этом случае пройдет немного времени, прежде чем сотрудники начнут соревноваться: кто больше расслабится и сильнее «забьет» на работу. Последствия будут ужасающие. Так что уравниловка — не наш путь.

Противоположный принцип распределения Бонуса К. О. — 100%-ный волюнтаризм. Пусть руководитель клиентского отдела решает, как делить Бонус К. О. между сотрудниками. Мы уже установили, что начальник всегда получает фиксированную, заранее оговоренную долю Бонуса К. О. Значит, он не может поделить бонус так, чтобы забрать себе больше за счет долей сотрудников. Кроме того, начальник изначально заинтересован в том, чтобы отдел работал лучше, результаты были выше и Бонус К. О. становился больше. Чем больше Бонус К. О., тем больше фиксированная доля начальника. Поэтому, казалось бы, он должен стремиться к тому, чтобы правильно поделить Бонус К. О., — поощрить передовиков и наказать отстающих.

Действительно, такая схема значительно эффективнее. К тому же прямым следствием ее использования станет усиление личной власти и авторитета начальника клиентского отдела среди сотрудников. Однако и у этой схемы есть уязвимые места. Во-первых, непрозрачность деления Бонуса К. О. приводит к тому, что обратная связь «действие — вознаграждение — действие» ослабевает. Сотрудники отдела не совсем понимают, какие конкретно действия приводят к поощрению, а какие — к наказанию. Из-за этого возникают и растут обиды. Фактически, как бы начальник отдела ни поделил Бонус К. О., он всегда окажется виноват. Во-вторых, все мы люди. Начальник может в большей степени поощрить не того сотрудника, который обеспечил наилучший результат. А того, кто больше всех подлизывался к начальнику. Наоборот, сотрудник, сработавший более результативно, может быть обойден при разделе Бонуса К. О. Например, потому, что у него не сложились личные отношения с начальником отдела. Или просто потому, что он работает слишком хорошо и начальник отдела подсознательно видит в нем конкурента.

Если Вы все-таки решили использовать волюнтаристскую схему раздела Бонуса К. О., то двойной волюнтаризм лучше одинарного. Пусть предложения по разделу Бонуса К. О. готовит начальник отдела, а утверждаются они совместно с коммерческим директором. Если эти предложения окажутся разумными, коммерческий директор может утвердить их без изменений. Если же в них имеются непонятные перекосы, коммерческий директор сам проверит, что за этим стоит. Он знает всех сотрудников отдела, а также способен объективно проанализировать результаты их работы. Если выяснится, что при разделе Бонуса К. О. начальник отдела слишком увлекся личными симпатиями и антипатиями, коммерческий директор может изменить предложенный вариант разделения Бонуса К. О. А заодно объяснить начальнику отдела «политику партии и правительства».

<< | >>
Источник: Бакшт К. А.. Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке. — СПб.: Питер. — 496 с.: ил.. 2012

Еще по теме 5.3. СОБРАТЬ ВОВРЕМЯ: ЗАРПЛАТА КЛИЕНТСКОГО ОТДЕЛА:

  1. Глава десятая Главное - это вовремя не поддержать
  2. Клиентский маршрут
  3. Сопровождение клиентской базы
  4. КАК МЫ ЗА НЕДЕЛЮ СОБРАЛИ БИЗНЕС ИЗ НИЧЕГО
  5. 3.2. ОТКРЫТИЕ КЛИЕНТСКИХ СЧЕТОВ В БАНКЕ
  6. Психология собранной публики
  7. 5.8. МАЛЕНЬКИЕ ФИНАНСОВЫЕ ХИТРОСТИ: ЗАРПЛАТА ГЛАВБУХА И ФИНАНСИСТА
  8. ГЛАВА 8 ЗАРПЛАТА: ТРУД ПРИ КАПИТАЛИСТИЧЕСКОМ ПРОИЗВОДСТВЕ
  9. 5.6. ТЕХНОЛОГИЯ УСКОРЕНИЯ: ЗАРПЛАТА МОНТАЖНЫХ БРИГАД И СЛУЖБЫ ПОДДЕРЖКИ КЛИЕНТОВ
  10. Основные этапы работы с клиентами Понятие клиентской базы и основные задачи ее расширения
  11. Система оплаты труда педагогов. Зарплата преподавателя негосударственного вуза
  12. Уголовная ответственность руководителя организации, предприятия, учреждения за невыплату зарплаты, пенсий, пособий или иных выплат
  13. 7. КАК КОРОЛЕВА АНГЛИЙСКАЯ СОБРАЛА ВОЙСКО ПРОТИВ КОРОЛЯ, СВОЕГО МУЖА, И ВЗЯЛА ЕГО В ПЛЕН
  14. Функции отдела персонала/Н1 15.
  15. 39. КАК КОРОЛЬ РОБЕРТ И ТОСКАНСКАЯ ЛИГА СОБРАЛИ В РИМЕ СВОИ СИЛЫ, ЧТОБЫ ПОМЕШАТЬ КОРОНАЦИИ ИМПЕРАТОРА ГЕНРИХА
  16. 8 . 5 . Планирование работы PR-отдела в компании