загрузка...

1.6. РАСЧЕТ БИЗНЕС-ПЛАНА

Допустим, Вам в голову пришла отличная бизнес-идея. И чтобы воплотить ее в жизнь, Вы готовы создать новый бизнес или развить новое направление в имеющемся бизнесе. Вопрос только в том, принесет ли данная затея прибыль? Или Ваши время, силы и деньги будут выброшены на ветер? Даже самую красивую бизнес-идею далеко не всегда можно превратить в доходный бизнес!

Поэтому, если Вы настроены серьезно, следующим шагом должен быть расчет бизнес-плана.

Если Вы не нуждаетесь в привлечении существенных заемных средств со стороны, совершенно не обязательно делать объемный бизнес-проект в каком-нибудь Project Expert. Чтобы принять решение, стоит входить в бизнес или нет, в большинстве случаев достаточно расчета в Excel, к которому прилагается от одной до нескольких страниц текста, обрисовывающего бизнес-идею и поясняющего расчеты. В пояснении указываются начальные затраты, текущие затраты и прогноз доходов — MIN, СРЕДНИЙ и МАХ. А также ожидаемые результаты. Полезно также вместе с бизнес-планом разработать проект прайс-листа, отражающего ценовую политику создаваемого предприятия. Ключевые ценовые позиции также могут быть отражены непосредственно в расчете бизнес-плана.

Чтобы Вы смогли наглядно представить, как выглядит простой, сделанный «на коленке» бизнес-план, на основании которого можно принимать решение о создании бизнеса, я приведу пару примеров из практики знакомых Компаний. Не рассматривайте эти бизнес-планы как идеал или образец для подражания! Это именно рабочие документы. Составленные исключительно из прагматических соображений. Имеющие свои плюсы и минусы.

Первый бизнес-план разрабатывался в 2003 году, когда принималось решение о создании новой тренинговой Компании в городе- миллионнике. Суммы доходов, затрат и стоимость услуг сегодня могут показаться Вам заниженными или даже смешными. Но для того времени расчет был вполне реальным.

БИЗНЕС-ПЛАН. ТРЕНИНГОВЫЙ ЦЕНТР «ZZZ»

г. XYZ 2003 г. I.

Общая методика расчетов.

Все исходные данные приводятся для двух базовых вариантов расчета: MIN и МАХ. Вариант MIN — относительно пессимистичный, МАХ — относительно оптимистичный. Реальные результаты будут лежать где-то в интервале между этими двумя вариантами.

Для обоих вариантов составляется базовый расчет оборота за месяц. По результатам отчетов делаются прогнозы относительно чистой прибыли за шесть месяцев: MIN, МАХ, СРЕДНИЙ, «сдержанный» и «оптимистичный». При «сдержанном» варианте прогноза на сентябрь, октябрь 2003-го и январь 2004 года планируется результат MIN, на ноябрь, декабрь 2003-го и февраль 2004 года — СРЕДНИЙ. При «оптимистичном» варианте расчет ведется так же, но вместо MIN используется СРЕДНИЙ, а вместо СРЕДНЕГО — МАХ. II.

Конкурентное положение на рынке консалтинга и бнзнес-тре- нингов.

В городе XYZ рынок бизнес-тренингов и управленческого консалтинга находится на начальном этапе развития.

Конкурентные отличия «ZZZ» от других тренинговых Компаний города 1.

Ориентация на долговременное сотрудничество с организациями- Клиентами: ?

сотрудничество начинается с диагностики и выявления потребностей Клиента; ?

определяются проблемы и задачи Клиента, которые могут быть решены с помощью услуг «ZZZ»; определяются цели сотрудничества; ?

разрабатывается персональная программа сотрудничества, включающая в себя долгосрочный план развития персонала Компании. 2.

Привлечение для консалтинга, проводимого с Клиентами по специализированным профессиональным вопросам, лучших в данных областях специалистов-практиков, работающих в Компаниях России. 3.

Построение высокоэффективной системы продаж Центра, качественный отбор менеджеров по продажам с последующей регулярной профессиональной подготовкой. 4.

Налаживание партнерских отношений с экспертами-консультантами и тренерами по принципу «работаем вместе — зарабатываем вместе». Согласование с тренерами оптимальных графиков проведения семинаров/тренингов и организация коммерческой работы для успешного выполнения планов. 5.

В перспективе — создание и развитие постоянно действующей рекламной базы Центра на основе долговременных бартерных партнерских отношений со СМИ.

Миссия «111» (проект) 6.

Оказывать помощь и поддержку в развитии нашим Клиентам и их Компаниям. Только через развитие экономики России мы сможем изменить к лучшему жизнь каждого из нас. 7.

Давать нашим Клиентам практическую профессиональную подготовку, которую не обеспечивает государственная система образования. III.

Оценка текущих доходов и затрат.

Наша задача — оценить доходы, затраты, валовую и чистую прибыль в вариантах MIN, МАХ и СРЕДНЕМ для основных видов услуг, предлагаемых «ZZZ».

А. Структура постоянных и переменных затрат «ZZZ».

Все затраты «ZZZ» делятся на переменные (зависящие от объема предоставляемых Клиентам услуг и оборота собираемых с Клиентов платежей) и постоянные (оклады сотрудников, офис, связь и т. д.).

Чистая прибыль «ZZZ» рассчитывается по следующей схеме.

О Для расчета валовой прибыли из оборота (суммы средств, собранных с Клиентов за услуги) вычитаются все затраты, необходимые для оказания данных услуг (кроме выплат сотрудникам). К затратам относятся: ?

налоговые потери (10 % от оборота безналичных платежей); ?

выплаты тренеру (консультанту); ?

при проведении тренингов — аренда помещения, стоимость раздаточных материалов, еды и т. д.

О Коммерческий процент, выплачиваемый менеджерам проектов, составляет 20 % от валовой прибыли за услуги. 25 % от этих выплат (то есть еще 5% от валовой прибыли) дополнительно выплачивается коммерческому директору. Таким образом, суммарные сдельные выплаты сотрудникам составляют 25 % от валовой прибыли. Следовательно, маржинальный доход «ZZZ* (валовая прибыль за вычетом коммерческих процентов) составляет 75 % от валовой прибыли.

О Вычитая из маржинального дохода за месяц ежемесячные постоянные затраты, получаем чистую прибыль за месяц.

Оценим ежемесячные постоянные затраты.

О Для расчета MIN используем имеющиеся ежемесячные постоянные затраты. Оклад бухгалтера составляет 2500 рублей, сумма окладов менеджеров проектов (пять человек) — 8000 рублей. Оценим прочие затраты (офис, связь и т. д.) в 1000 рублей. Сумма постоянных затрат составит 11 500 рублей в месяц.

О При расчете СРЕДНЕМ запланируем увеличение постоянных затрат до 20 000 рублей в месяц. Сюда входит оклад коммерческого директора, повышение окладов менеджерам проектов, успешно завершившим испытательный срок, и возможный рост прочих затрат.

О При расчете МАХ запланируем дополнительное увеличение ежемесячных постоянных затрат до 23 000 рублей.

Б. Доходы и затраты при проведении открытых семинаров/тренингов.

При проведении открытых семинаров/тренингов затраты делятся на постоянные (фиксированные) и переменные (зависящие от количества участников семинара/тренинга). При оценке размеров этих затрат использовалась информация с тренингов, проведенных ранее. Впоследствии информация может быть уточнена на основе финансовых отчетов следующих тренингов. В постоянные затраты включаются необходимые затраты (раздаточные материалы, еда, фотографии и т. д.) на трех человек: двоих сотрудников «ZZZ» и тренера.

Однодневный открытый семинар/тренинг

О Стоимость участия одного человека в тренинге составляет 3500 рублей по прайс-листу. С учетом максимально допустимой скидки 10% платеж одного участника составляет 3150 рублей. Если по результатам продаж средняя скидка составит менее 10%, валовая прибыль будет больше расчетной.

О Предполагается, что однодневные семинары/тренинги будут проводиться в офисе «ZZZ» (аренда помещения не оплачивается). Постоянные затраты составят 8099 рублей, в том числе выплаты тренеру — 7000 рублей. Переменные затраты составят 557 рублей на каждого участника.

Двухдневный открытый семинар/тренинг

О Стоимость участия одного человека в тренинге составляет 4500 рублей по прайс-листу. С учетом максимально допустимой скидки 10 % платеж одного участника составляет 4050 рублей. Если реальная средняя скидка будет меньше — прибыль увеличится.

Q Постоянные затраты составят 15 669 рублей, в том числе аренда помещения и оборудования — 2250 рублей и выплаты тренеру — 12 000 рублей. Переменные затраты составят 737 рублей на каждого участника.

Элитный (VIP) двухдневный открытый семинар/тренинг

О Стоимость участия одного человека в тренинге составляет 5500 рублей по прайс-листу. Из-за значительных затрат на каждого участника рентабельность семинара/тренинга будет приемлемой только при средней скидке не более 5%. В этом случае расчетный платеж одного участника составит 5225 рублей.

О Ориентировочные (предполагаемые) постоянные затраты составят 18 045 рублей, в том числе выплаты тренеру — 12 000 рублей. Переменные затраты составят 1587,5 рубля на каждого участника. В этом случае при проведении тренинга с 12 участниками суммарные затраты составят 37 095 рублей, что несколько превышает предварительную оценку (33 000-35 000 рублей). Разумеется, если по факту затраты окажутся меньше, чем по прогнозу, прибыль возрастет.

В. Доходы и затраты при проведении корпоративных семинаров/тренингов, управленческого консалтинга и диагностики личности.

Все оценки доходов, затрат и прибыли по данным услугам сделаны на основе Внутреннего прайс-листа, уточненного по результатам анализа финансовых отчетов. Все расчеты сделаны по пессимистичному варианту (средняя скидка — 10%, несколько завышенные затраты): прибыль лучше недооценить, чем переоценить. Например:

О расчетная стоимость двухдневного корпоративного тренинга составляет 31 500 рублей, маржинальный доход — 8625 рублей;

О расчетная стоимость консультационного совещания (двухчасового) составляет 4500 рублей, маржинальный доход — 1538 рублей;

О расчетная стоимость глубинной диагностики личности составляет 4050 рублей, маржинальный доход — 1609 рублей. IV.

Результаты расчетов.

В варианте MIN чистая прибыль за месяц составляет 7001 рубль, за шесть месяцев — 42 004 рубля. Очевидно, что без серьезного развития системы продаж бизнес будет рентабельным, но на существенную доходность рассчитывать не приходится.

В варианте СРЕДНЕМ чистая прибыль за месяц составляет 29 754 рубля, за шесть месяцев — 178 526 рублей. Достижение такого результата возможно при организации полноценной системы продаж во главе с коммерческим директором, на роль которого необходимо найти коммерсанта-управленца, имеющего опыт развития бизнеса с нуля. Во-первых, коммерческий директор сможет сам эффективно вести продажи благодаря наличию собственных связей и опыта ведения переговоров с Клиентами любого уровня. Во-вторых, поддержка, оказываемая коммерческим директором другим сотрудникам в ходе продаж, его участие в разрешении сложных ситуаций позволит значительно повысить результативность всех менеджеров проектов. Повысятся доходы сотрудников, их удовлетворенность работой и, следовательно, стабильность команды. Вариант СРЕДНИЙ предполагает выполнение 4,5 личного месячного плана продаж, так что коммерческий директор и пять менеджеров проектов, работающие со средней эффективностью, легко могут его выполнить. Привлечения дополнительных менеджеров проектов, бизнес-тренеров и экспертов- консультантов не требуется.

В варианте МАХ чистая прибыль за месяц составляет 57 015 рублей, за шесть месяцев — 342 090 рублей. Это соответствует выполнению 6,75 личного месячного плана продаж. Такие результаты возможны только при безукоризненно работающей системе продаж, состоящей из коммерческого директора и 5-6 менеджеров проектов. При этом загрузка тренингами, консалтингом и диагностикой — практически на пределе максимально допустимой для двух тренеров «ZZZ». Следовательно, для достижения таких результатов и дальнейшего роста бизнеса необходимо привлекать к сотрудничеству независимых бизнес-тренеров и экспертов-консультантов. Значимым может стать также эффект от рекламы и пиара услуг «ZZZ». Для этого необходимо начинать формирование постоянных партнерских бартерных соглашений со СМИ после вывода продаж на средний уровень.

Особое внимание следует обратить на темпы роста валовой прибыли от открытых тренингов при увеличении числа участников. Так, для двухдневного открытого тренинга валовая прибыль составляет:

О при 7 участниках — 7522 рубля;

О при 10 участниках (+3) — 17 461 рубль (+132%);

О при 12 участниках (+5) — 24 087 рублей (+220%)!

Это дополнительный аргумент в пользу четкой организации продаж, при которой открытые тренинги заранее комплектуются участниками. В каждом открытом тренинге должно участвовать не менее 10-12 Клиентов — это наилучшим образом гарантирует доходы «ZZZ» и его сотрудников. Один открытый двухдневный тренинг с 12 участниками по доходности превосходит два корпоративных двухдневных тренинга.

Вывод. При условии организации эффективной системы продаж по предложенной схеме (коммерческий директор плюс пять-шесть квалифицированных менеджеров проектов) чистую прибыль «ZZZ» за шесть месяцев можно планировать в интервале от «сдержанного» до «оптимистичного» прогноза: от 110 265 до 260 308 рублей.

Основная часть расчетов для бизнес-плана делалась в Excel. Глава 1. За что Клиенты будут платить Вам деньги?

Расчет затрат: элитный (УІР) двухдневный открытый семинар (тренинг) Расчетная стоимость продажи (за 1 участника) 5225 руб. (средняя скидка — 5 %)

Налоговые потери (от оборота) 10%

Количество участников для выполнения 8 100% личного плана Переменные затраты (на 1 участника) Постоянные затраты Количество «своих» участников +тренер 3 Налоговые потери 522,5 руб. Аренда (сауна, бильярд) 1500 руб. Раздаточные материалы 50 руб. Раздаточные материалы 150 руб. Еда 100 руб. Еда 300 руб. Шашлык, раки, напитки 200 руб. Шашлык, раки, напитки 600 руб. Фотографии 15 руб. Фотографии 45 руб. Аренда номера 700 руб. Аренда номера 2100 руб. Транспорт, кассеты и т. д. 1350 руб. Выплаты тренеру 12 000 руб. Итого переменных затрат иа 1 участника 1587,5 руб. Итого постоянных затрат 18 045 руб. Количество

участников Оборот,

руб. Затраты, руб. Валовая прибыль, руб. Прибыль минус%, руб. Коммерческий %, руб. Всего На каждого Всего На каждого За 1 участника 100 % плана 4 20 900 24 395 6099 -3495 -874 -2621 -175 -1398 5 26125 25 983 5197 143 29 107 6 46 6 31350 27 570 4595 3780 630 2835 126 1008 7 36 575 29 158 4165 7418 1060 5563 212 1695 8 41800 30 745 3843 11055 1382 8291 276 2211 9 47 025 32 333 3593 14 693 1633 11019 327 2612 10 52 250 33 920 3392 18330 1833 13 748 367 2933 И 57 475 35 508 3228 21968 1997 16 476 399 3195 12 62 700 37 095 3091 25 605 2134 19 204 427 3414 13 67 925 38 683 2976 29 243 2249 21932 450 3599 14 73150 40 270 2876 32 880 2349 24 660 470 3758 15 78 375 41858 2791 36 518 2435 27 388 487 3895 VI

* Услуга Личный план продаж Открытый тренинг (1 участник) 8 Корпоративный тренинг 2 Консалтинг (2 часа) 6 Управленческая диагностика 14 Глубинная диагностика 8 Семейная диагностика 10 Услуга Оборот, руб. Прибыль минус %, руб. Коммерческий %, руб. 1 продажа 100% плана Открытые тренинги 1 день, 7 участников 22 050 7539 287 2298 1 день, 10 участников 31500 13 373 357 2853 1 день, 12 участников 37 800 17 263 384 3069 2 дня, 7 участников 28 350 5642 215 1719 2 дня, 10 участников 40 500 13 096 349 2794 2 дня, 12 участников 48 600 18 065 401 3212 Глава 1. За что Клиенты будут платить Вам деньги?

Услуга Оборот, руб. Прибыль минус %, руб. Коммерческий %, руб. 1 продажа 100 % плана VIР, 7 участников 36 575 5563 212 1695 VIP, 10 участников 52 250 13 748 367 2933 VIР, 12 участников 62 700 19 204 427 3414 Командный тренинг, 1 день 18 000 6000 1600 3200 Командный тренинг, 2 дня 27 000 7500 2000 4000 Корпоративный тренинг, 1 день 22 500 7875 2100 4200 Корпоративный тренинг, 2 дня 31 500 8625 2300 4600 Консалтинг-совещание, 2 часа 4500 1538 410 2460 Управленческая диагностика 1350 461 123 1722 Глубинная диагностика 4050 1609 429 3432 Семейная диагностика 2700 1073 286 2860 Услуга Вариант MIN Вариант СРЕДНИЙ Вариант МАХ Количество Прибыль,

руб. Количество Прибыль,

руб. Количество Прибыль,

руб. Двухдневный открытый тренинг 7 участников 5642 10 участников 13 096 12 участников 18 065 Открытый тренинг VIP 7 участников 5563 10 участников 13 748 12 участников 19 204 Двухдневный корпоративный тренинг 0 0 1 8625 2 17 250 Консалтинг (двухчасовой) 3 4614 5 7690 8 12 304 Управленческая диагностика 0 0 5 2305 10 4610 Глубинная диагностика 1 1609 2 3218 4 6436 Семейная диагностика 1 1073 1 1073 2 2146 Итого прибыль за вычетом % 18 501 49 754 80 015 Постоянные ежемесячные затраты 11 500 20 000 23 000 Итого чистая прибыль за месяц 7001 29 754 57 015 Месяц Год Пргноз MIN, руб. Прогноз

СРЕДНИЙ, руб. Прогноз МАХ, руб. Прогноз « сдержанный», руб. Прогноз

« оптимистичный », руб. Сентябрь 2003 7001 29 754 57 015 7001 29 754 Октябрь 2003 7001 29 754 57 015 7001 29 754 Ноябрь 2003 7001 29 754 57 015 29 754 57 015 Декабрь 2003 7001 29 754 57 015 29 754 57 015 Январь 2004 7001 29 754 57 015 7001 29 754 Февраль 2004 7001 29 754 57 015 29 754 57 015 Итого за 6 месяцев 42 006 178 524 342 090 110 265 260 307 1.6.

Расчет бизнес-плана

U1

W

1.6. Расчет бизнес-плана

Глава 1. За что Клиенты будут платить Вам деньги?

VI

ф

1.6. Расчет бизнес-плана

VI

41 Данную Компанию организовали три соучредителя. Ни для кого из них она не была основным источником доходов. Двое являлись бизнес- тренерами, которые должны были отрабатывать услуги Компании — проводить семинары, тренинги и консалтинг. Третий обеспечивал инфраструктуру (офис, оснащение рабочих мест коммерсантов и т. д.). Поэтому в бизнес-плане не рассматривались первоначальные затраты. При создании предприятия использовалось по большей части имущество, которое уже имелось в наличии. Стоимость прямых дополнительных затрат, необходимых для открытия бизнеса, была близка к нулю.

В итоге бизнес был создан и вскоре вышел на текущую рентабельность и доходность. Деятельность Компании некоторое время была вполне успешной. Позже разногласия среди соучредителей — как это частенько случается в России — привели к угасанию бизнеса. Если бы у этой Компании с самого начала был только один собственник, не исключено, что она и сейчас успешно работала бы.

***

В том же 2003 году крупный региональный холдинг получил предложение о вхождении в новый бизнес. Речь шла об установке в городе- миллионнике большого светодиодного экрана, на котором предполагалось показывать рекламные ролики. Разумеется, на коммерческой основе. Тогда такие экраны имелись только в Москве. В регионах же они были в новинку.

В соответствии с коммерческим предложением доходность от продажи рекламы на светодиодном экране при тарифе 5 долл./мин должна была быть просто изумительной. А окупаемость вложений в экран — весьма привлекательной. По поручению руководства холдинга коммерческий директор вместе с финансистами разработали следующий бизнес- план.

БИЗНЕС-ПЛАН. СВЕТОДИОДНЫЙ ЭКРАН

г. ABC 2003 г.

Принцип расчетов

Все исходные данные приводятся для двух базовых вариантов расчета: MIN и МАХ. Вариант MIN — относительно пессимистичный, МАХ — относительно оптимистичный. Реальные результаты будут лежать где-то в интервале между этими двумя вариантами. В качестве пессимистичной оценки реальных результатов бизнеса можно использовать вариант MIN, в качестве оптимистичной — вариант, средний между MIN и МАХ.

Все расчеты делаются на три года. Расчет на более длительную перспективу нецелесообразен.

О Во-первых, за это время фактор конкуренции в корне изменит ситуацию на рынке.

О Во-вторых, в течение 1,5-2,5 года с момента начала бизнеса неизбежно потребуется техническое переоснащение, стоимость которого заранее определить невозможно.

Конкурентное положение светодиодного экрана на рынке рекламы

По своей сути реклама на светодиодном экране — наружная реклама. И ориентирована на соответствующий сегмент рекламного рынка. В какой-то степени она похожа на телерекламу. Однако по методу воздействия на аудиторию (рекламу видят люди, находящиеся в определенном месте города, одновременно не более нескольких сотен человек) реклама на экране соотносится только с наружной рекламой.

Преимущество рекламы на экране перед рекламным щитом заключается в том, что вместо статичного изображения показывается ролик. Недостаток — в том, что на щите круглосуточно висит реклама одного рекламодателя. А на экране его реклама демонстрируется только несколько минут в час. Рекламная аудитория одинакова: все, кто видит экран/щит. Аренда щита стоит $250 в месяц. За те же деньги можно показывать ролик на экране в течение 62,5 минуты в месяц при стоимости рекламы 5 долл./мин. Или в течение 125 минут в месяц при стоимости рекламы 2 долл./мин. Таким образом, при расчете GRP (числа контактов) реклама на экране окажется в сотни раз хуже по охвату аудитории, чем реклама на щите. Разумеется, видеоролики привлекают больше внимания, чем статичное изображение. Но расчет GRP этого не покажет.

Преимущество рекламы на экране перед телерекламой заключается в стоимости: 2-4 долл./мин против 200-300 долл./мин при показе ролика на первоклассных каналах в прайм-тайм. Недостаток — значительно меньшая аудитория, отсутствие звука и необходимость специально создавать ролики, подходящие для трансляции на экране (большинство телероликов активно используют звук). Ориентировочная стоимость одного контакта:

О экран (для 200 зрителей): $2 / 200 = $0,01; $4 / 200 = $0,02;

О телереклама в прайм-тайм (для 30 ООО зрителей): $200 / 30 000 = = $0,0067; $300 / 30 000 = $0,01.

Таким образом, реклама на экране имеет как привлекательные стороны, так и недостатки в сравнении с конкурирующими видами рекламы. Из этого можно сделать вывод, что реклама на экране будет входить на рынок так же, как и любой другой новый рекламный носитель. Вряд ли можно ожидать массового вытеснения с рынка имеющихся средств рекламы.

Доля рынка, занимаемая новой Компанией, и среднегодовая доля рынка

Любой новый бизнес проходит в своем развитии четыре этапа (концепция S-образной кривой). 1.

Начальное развитие (энтузиазм, отсутствие существенных доходов, Клиенты-новаторы). 2.

Рост рынка (появление доходов, начало активной конкуренции). 3.

Насыщение рынка (ожесточенная конкуренция, борьба за Клиентов, максимальные обороты по рынку в целом). 4.

Спад и угасание.

По многочисленным исследованиям, новые (неизвестные) товары/ услуги привлекают около 5 % людей, которые являются Клиентами на первом этапе развития бизнеса, рекомендуют данные товары/услуги своим знакомым в начале второго этапа и полностью прекращают пользоваться товарами/услугами на третьем этапе (поскольку те уже не являются новыми).

Следовательно, к концу первого этапа развития нового бизнеса мы можем в идеале планировать захват 5 % целевого рынка. По опыту предыдущих предприятий нашего холдинга, которые создавались на формирующихся рынках, прохождение первого этапа занимает около 1,5 года. Эту оценку мы можем использовать для варианта MIN. При оптимистичном варианте развития бизнеса (вариант МАХ) прохождение первого этапа займет один год. Можно предположить, что дальнейшее увеличение доли рынка будет идти теми же темпами: с одной стороны, рынок будет расширяться. С другой — конкуренция неизбежно приведет к разделу целевого рынка. Таким образом, доля целевого рынка рекламы, занимаемая новым бизнесом, составит:

О к концу первого года — 3,3 % (MIN), 5 % (МАХ);

О к концу второго года — 6,7 % (MIN), 10% (МАХ);

О к концу третьего года — 10% (MIN), 15% (МАХ).

При условии что рост продаж будет идти линейно, среднегодовая доля целевого рынка составит:

О в первый год - 1,7 % (MIN), 2,5 % (МАХ);

О во второй год — 5 % (MIN),7,5 % (МАХ);

О в третий год — 8,3% (MIN), 12,5% (МАХ).

Оценка целевого рынка рекламы и ожидаемые темпы роста рынка

При оценке MIN мы предполагаем, что целевым является рынок наружной рекламы. При оценке МАХ мы считаем целевым рынком наружную и телерекламу. Используются оценки рекламного рынка, подготовленные нашим директором по маркетингу.

О Оценка-MIN = рынок наружной рекламы — $85 200 в месяц.

О Рынок телерекламы — $230 450 в месяц.

О Оценка МАХ * наружная реклама + ТВ = $315 650 в месяц.

Таким образом, согласно оценке MIN оборот в первый год составит $85,200 х12х1,7% = $17,380. Для сравнения: при продаже 20 минут в день по цене 2 долл./мин годовой оборот составит $14 400, по цене 4

долл./мин — $28,800. Это при условии, что продажи в данном объеме начнутся с первого месяца. Чего, разумеется, не произойдет. Таким образом, наши оценки достаточно близки к действительности.

Теперь оценим ожидаемые темпы роста рынка. По оценке вице-президента корпорации DEF — крупнейшей Компании нашего региона, работающей в данной сфере, — быстрый рост рынка рекламы (30% за год), вызванный его предыдущей неразвитостью, будет продолжаться еще год. После этого рынок стабилизируется. Можно ожидать, что в дальнейшем его рост не превысит 20 % в год.

Начальные затраты, включая стоимость светодиодного экрана

Мы определяем стоимость светодиодного экрана равной $300,000. Это один из переменных параметров, влияние которого на рентабельность бизнеса мы впоследствии будем анализировать. Кроме того, необходимы начальные затраты на организацию офиса: ремонт, отделка, обстановка, оборудование, коммуникации, вывеска и т. д. В варианте MIN эти затраты составят $4000, в варианте МАХ — $10 ООО.

Текущие затраты Статья затрат Вариант

MIN Вариант

МАХ Коммерческие затраты: комиссионные, откаты, сдельная 3/П, % от оборота 25 20 Налоги на уровне нашего холдинга, % от оборота 10 7 Налог на рекламу, % от оборота 5 5 Постоянные затраты (оклады, аренда офиса, страховка, электричество, эксплуатационные расходы), $/месяц 2000 4000 Затраты на рекламу (помимо бартера), $/месяц 300 1500 Размещение экрана (предположительно), $/месяц 2000 2000 Использование заемных средств и процентные ставки по кредиту

По оценкам начальника отдела клиентских отношений Газпромбанка, ставка долларового кредита в среднем может составлять 12 % годовых (вариант MIN), в наиболее оптимистичном варианте — 10% годовых (вариант МАХ). При реальном кредитовании ставка 15% годовых в рублях может быть более предпочтительной, но при расчете бизнес- плана более высокие проценты автоматически приведут к снижению рентабельности проекта.

Рассчитывается объем стартового кредитования, необходимого для первоначальных инвестиций и покрытия убытков начального периода. Предполагается, что нераспределенная прибыль в полном объеме идет на погашение кредита.

Результаты расчетов

О В варианте MIN в течение первых трех лет текущие расходы бизнеса превышают доходы. Объем инвестиций составляет $515 000. За счет текущих убытков суммарные потери через три года составят $725 470.

О В варианте МАХ бизнес убыточен в первый год, доходен во второй и третий. Объем инвестиций составляет $373 000. За три года можно полностью вернуть инвестиции. Результирующая доходность составит $75 186.

О В варианте СРЕДНЕМ бизнес убыточен в первый год, доходен во второй и третий. Объем инвестиций составляет $389 ООО. Через три года непогашенный остаток кредита составляет $239 ООО, суммарные потери — $320 220.

Поставим вопрос: какие условия в варианте MIN должны быть изменены, чтобы данный бизнес мог обеспечить полный возврат начальных

инвестиций в течение трех лет? 1.

Возврат инвестиций обеспечивается за три года в том случае, если объем целевого рынка рекламы (наружки) составляет $410 ООО месяц, что превышает объемы рекламного рынка нашего региона в 4,8 раза. Это объясняет, почему данный бизнес рентабелен в Москве, Питере и некоторых других экономически развитых регионах. Можно сделать вывод, что установка экранов во многих городах имеет смысл только в рамках долгосрочных инвестиционных проектов, предполагающих построение сети экранов по всей России. Разумеется, возможен альтернативный вариант финансирования — из бюджета. В этом случае рентабельность проекта не имеет значения. 2.

Рассмотрим возможность снижения стоимости экрана. Допустим, при расчете по варианту MIN стоимость экрана составит не $300 000, а $100 000. В этом случае по истечении трех лет непогашенный остаток кредита составит $210 000, суммарные потери — $310 670. Вывод: использование экрана меньших размеров и меньшей стоимости не сделает данный бизнес рентабельным. 3.

Рассмотрим вариант идеальной оптимизации доходов и расходов. Предположим, объем целевого рынка тот же, что и в варианте MIN, — $85 200 в месяц. Однако увеличение доли рынка идет со скоростью 5

% в год, как в варианте МАХ. Финансирование производится за счет собственных средств (возможно, партнерами) — проценты по кредиту не выплачиваются. Затраты с оборота берутся по минимальной ставке. Постоянные затраты и затраты на рекламу также сделаны минимальными. Аренда за размещение экрана не выплачивается (предположим, этот вопрос также решен партнерами).

В этом случае через три года непогашенный остаток кредита составит $131 000, суммарные потери — $130 064. Вывод: даже при идеальных условиях ведения бизнеса обеспечить возврат инвестиций в течение трех лет невозможно. Стоимость экрана Начальные затраты 300 ООО

4000 Расчет финансового результата за 3 года и плана возврата инвестиций (бюджет движения денежных средств) Итого начальных затрат 304 000 Сумма кредита 515 000 1-й год 2-й год 3-й год % по кредиту 12% Деньги на начало Кредит 0

515 000 108 028 34 502 Месяц Год Поступления 17 381 66 456 132 380 Объем целевого рынка 85 200 1 022 400 Всего в распоряжении 532 381 174 484 166 882 Рост рынка: 2-й год 30,00% 1329 120 Начальные затраты 304 000 0 0 3-й год 20,00% 1 594 944 Затраты с оборота 6952 26 582 52 952 Среднегодовая доля рынка: Поступления Постоянные затраты 51 600 51600 51600 1-й год 1,70% 17 381 % на кредит 61800 61800 61800 2-й год 5,00% 66 456 Итого затрат 424 352 139 982 166 352 3-й год 8,30% 132 380,4 Остаток денег 108 028 34 502 530 Итого оборот за 3 года 216 217,2 Глава 1. За что Клиенты будут платить Вам деньги?

Коммерческие затраты 25% Налоги с оборота (суммарно) 10% Налог на рекламу 5% Итого затрат в % от оборота 40% Месяц Год Постоянные затраты 2000 24 000 Затраты на рекламу 300 36 00 Размещение экрана 2000 24 000 Итого за год 51 600 Погашение кредита 0 0 Остаток кредита 515 000 515 000

Итого остаток 108 028 34 502 ° і

515 000

530 Финансовый результат за 3 года Поступлений за 3 года 216217 Текущих затрат за 3 года 426 687 Непогашенный остаток кредита 515 000 Доходы/потери за 3 года -210 470 Затраты на кредит 515 000 Итоговый результат -725 470 1.6. Расчет бизнес-плана

01

U1

О

0> Стоимость экрана 300 ООО Расчет финансового результата за 3 года и плана возврата Начальные затраты 7000 инвестиций (бюджет движения денежных средств) Итого начальных 307 000 затрат Сумма кредита 389 000 1-й год 2-й год 3-й год % по кредиту 11% Деньги на начало 0 735 210 Кредит 389 000 Месяц Год Поступления 50 507 196 978 390 203 Объем целевого 200 425 2 405 100 Всего 439 507 197 712 390 414 рынка в распоряжении Рост рынка: 2-й год 30,00% 3 126 630 Начальные затраты 307 000 0 0 3-й год 20,00% 3 751956 Затраты с оборота 18183 70 912 140 473 Среднегодовая доля рынка: Поступления Постоянные затраты 70 800 70 800 70 800 1-й год 2,10% 50 507 % на кредит 42 790 42 790 41360 2-й год 6,30% 196 977,7 Итого затрат 438 773 184 502 252 633 3-й год 10,40% 390 203,4 Остаток денег 735 13 210 137 780 Итого оборот за 3 года 637 688,2 Глава 1. За что Клиенты будут платить Вам деньги?

ЗАТРАТЫ:

23%

9%

5% 36% Год 36 000 10 800 24 000

70 800

Коммерческие затраты Налоги с оборота (суммарно) Налог на рекламу Итого затрат в % от оборота Месяц

Постоянные затраты 3000 Затраты на рекламу 900 Размещение экрана 2000

Итого за год Погашение кредита 0 13 ООО Остаток кредита 389 ООО 376 ООО

Итого остаток 735 210 137 ООО 1 239 ООО

780 Финансовый результат за 3 года Поступлений за 3 года 637 688 Текущих затрат за 3 года 568 908 Непогашенный остаток 239 ООО кредита Доходы/потери за 3 года 68 780 Затраты на кредит 389 ООО Итоговый результат -320 220 1.6. Расчет бизнес-плана

о

чі ***

После рассмотрения данного бизнес-плана проект был отвергнут.

Вывод. Какой бы удачной ни казалась бизнес-идея, ее истинную финансовую ценность может выявить только расчет бизнес-плана. Если расчет показывает, что даже при вложении всех необходимых сил, средств и времени извлечь приемлемую доходность вряд ли удастся — лучше не ввязываться. Если же расчет показывает, что ожидаемая прибыль и окупаемость первоначальных вложений выглядят вполне привлекательно — можно принимать решение. Вам нравится данный бизнес, Вы действительно хотите им заниматься? Вы готовы отдать ему существенный кусок жизни? У Вас имеются достаточные первоначальные вложения — финансы, материальные ценности и т. д.? Является ли расчет бизнес-плана обоснованным, разумным и адекватным? Не помешает посоветоваться с опытными людьми, в том числе с предпринимателями, которым Вы доверяете. Пусть они изучат Ваш бизнес-план. И скажут, что они об этом думают. Если все в порядке — тогда можно и рискнуть!

<< | >>
Источник: Бакшт К. А.. Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке. — СПб.: Питер. — 496 с.: ил.. 2012

Еще по теме 1.6. РАСЧЕТ БИЗНЕС-ПЛАНА:

  1. ПРИЛОЖЕНИЕ РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЙ ОТРАСЛИ СВЯЗИ
  2. 7.3. Основы бизнес-плана создания компании за рубежом
  3. 1.4. ВЗАИМОСВЯЗЬ МАРКЕТИНГОВОГО И ФИНАНСОВОГО РАЗДЕЛОВ БИЗНЕС-ПЛАНА
  4. 4.2. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ПРЕДПРИЯТИЙ ПИЩЕВОЙ ОТРАСЛИ
  5. 4.2.3. Расчет долгосрочного прогнозного финансового плана инвестиционного проекта ООО
  6. Уайт, Т.. Чего хочет бизнес от IT : Стратегия эффективного сотрудничества руководителей бизнеса и IT-директоров, 2004
  7. 1.1. МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС: СУЩНОСТЬ, РАЗВИТИЕ, ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ ЧТО ТАКОЕ МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС
  8. Разработка плана и программы аудита
  9. Определяющее моменты и сущность плана
  10. 9. Утверждение плана внешнего управления
  11. 4.4. Подготовка и составление общего плана аудита
  12. 6.2. Организация и порядок разработки плана
  13. 1.1. Система денежных расчетов и платежный механизм. Система межбанковских расчетов
  14. 10. Недействительность плана внешнего управления