загрузка...

2.2. ПЕРВАЯ КОМАНДА: ВЕРБОВКА

По моему мнению, существуют ровно две эффективные технологии набора кадров: проведение конкурса и вербовка.

Проведение конкурса эффективно в большинстве случаев, когда на рынке труда присутствует значительное количество соискателей нужной Вам квалификации. По конкурсу можно нанимать менеджеров по продажам. Или любых технических специалистов — монтажников, программистов, дизайнеров... А еще секретарей, юристов, бухгалтеров (в том числе главных) и руководителей всех рангов. Проведение таких конкурсов подробно описывается в моей книге «Построение отдела продаж» (ИД «Питер», 2005-2011).

Отмечу, что при проведении конкурсов в нашей Компании используется специальный комплект анкет. Они помогают руководителям и собственникам бизнеса определить, чтб на самом деле представляет собой соискатель, насколько он знаком со спецификой будущей работы. Что еще важнее — анкеты позволяют заметить факторы риска. Например, скрытую туповатость, неспособность к работе с документами, врожденную нелояльность и склонность к воровству.

Данный комплект анкет применяется не только в нашей Компании, но и в Компаниях наших Клиентов. Тем более что получить их можно совершенно бесплатно (как именно, читайте ниже).

Сила анкет — в их количестве. Хорошо, когда данные одной анкеты

можно сопоставить с данными другой.

Я использую комплект из четырех (или более) анкет, в число которых

входят:

О «Анкета комсостава» на трех страницах. Коварная форма, позволяющая узнать о человеке всю подноготную. Происхождение, судя по всему, фээсбэшное;

О «Тест менеджера по продажам» на двух страницах. Позволяет оценить общий уровень профессиональной подготовки. Часто помогает разглядеть в человеке без опыта работы признаки прирожденного коммерсанта;

О «Анализ удовлетворенности потребностей». Всего одна страничка, но на ее заполнение уходит не менее 30-40 минут. Позволяет проанализировать доминирующие потребности по Маслоу. Глубинная трактовка этой анкеты дает возможность многое сказать об истинной сущности того, кто ее заполнял;

О «Тест Белбина» на четырех страницах. Помогает выявить предпочитаемые роли в командной работе. Интересно сравнивать результаты этого теста с первой и третьей анкетами.

слать мне письмо по электронной почте, чтобы получить наш

комплект анкет, используемый при проведении конкурсов. Для этого прошу составить письмо в точности так, как описано ниже. •

Направьте письмо на адрес info@fif.ru •

В поле «Тема:» (Subject:) письма укажите: «Запрос анкет по книге БИЗНЕС УСЛУГ— Константину Бакшту». •

Напишите, что хотели бы получить комплект анкет для проведения кон-

курса. •

В тексте письма обязательно укажите Ваши ФИО, должность, название и адрес Компании, а также контактные телефоны с кодом города.

Если письмо будет оформлено правильно, Вам обязательно отправят комплект анкет. Если в письме не будет всей нужной информации, ответ не гарантируется. Мои сотрудники могут связаться с Вами и уточнить, какие дополнительные материалы послать вместе с анкетами. Следует ожидать, что к моменту получения Вашего письма у нас будут подготовлены дополнительные материалы и статьи, которые помогут Вам при проведении конкурса. Если конкурс так эффективен, для чего нужна вербовка? Она необходима тогда, когда Вы уже присмотрели интересующего Вас сотрудника. И Ваша цель — пригласить на работу в Компанию именно его. Вербовка полезна и тогда, когда Вы ищете специалиста весьма редкой квалификации. Например, Вам нужен системный администратор ОС Ишх. Вы знаете, что на весь город их не более двух-трех десятков. Причем многие не заинтересованы в смене места работы. Они не будут никому посылать резюме. Если Вы пригласите их на собеседование, они просто откажутся прийти. Организовать традиционный конкурс, когда в одно и то же время, в одном и том же месте собирается несколько десятков человек, которые соревнуются друг с другом за право работать в Вашей Компании, не удастся. А значит, нужно заняться вербовкой. То есть составить список потенциальных кандидатов и встретиться с каждым индивидуально. По большей части — на нейтральной территории: в ресторанах, кофейнях или холлах отелей. Проходят эти встречи в формате неформального общения коллег и приятелей. Изначально Ваша цель — прощупать почву. Часто разговор так и не доходит до конкретного предложения работы.

Обратите внимание: для проведения конкурса необходимо не только иметь возможность собрать толпу соискателей. Нужна инфраструктура: место, где они соберутся. Понадобится привлечь несколько человек, администрирующих конкурс, а также входящих вместе с Вами в жюри. Если Вам только предстоит создать бизнес с нуля, на начальном этапе у Вас нет ничего: ни офиса, ни команды. А ведь помещение требуется не только на время проведения конкурса! Не менее важно, чтобы в течение трех недель от запуска конкурса до первого общего отбора (и еще на протяжении недели — до второго отбора) кто-то отвечал на звонки и письма соискателей. Кроме того, если Вы не хотите решать все организационно-административные вопросы, связанные с запуском предприятия, Вам с самого начала понадобится исполнительный директор. Есть смысл нанять его еще до того, как Вы займетесь поиском и оборудованием офиса. Тогда именно исполнительный директор поможет Вам с поиском. А нанимать его Вы будете путем вербовки: офиса-то у Вас пока нет.

Так и получается, что первые два-три сотрудника создаваемой Компании привлекаются по знакомству. То есть с помощью вербовки. Конечно, это происходит в случае, если Вы не можете задействовать сотрудников, которые уже работают на Вас в другой Компании. Далее з1аг1-ир-команда помогает Вам подготовить необходимую инфраструктуру бизнеса, в том числе арендует офис и регистрирует юридическое лицо. А уж после этого можно проводить конкурсы, чтобы набрать остальных сотрудников.

Существуют две разновидности вербовки: поточная и индивидуальная.

Поточная вербовка подойдет в том случае, когда Вам нужно принять на работу сотрудника для выполнения конкретных обязанностей. То есть закрыть определенную позицию в штатном расписании. Причем сделать это быстро. Например, за несколько дней. Или недель. Вы хотите завербовать человека, который хорошо справлялся бы со своими должностными обязанностями. А кого именно, Вы пока и сами не знаете.

Прежде всего нужно составить список из нескольких десятков фамилий (для начала, к примеру, из 20-30). В него войдут люди, которых, по Вашему мнению, стоит попытаться завербовать. Это могут быть Ваши знакомые. Начиная с тех, с кем Вы общаетесь более или менее регулярно. И заканчивая теми, с кем Вы встречались всего несколько раз. Так или иначе, следует предполагать, что Вы положительно оцениваете профессионализм этих людей. В той мере, в которой можете его оценить. Кроме того, они Вам симпатичны. Вы были бы не прочь видеть их в своей команде. Если у Вас нет к человеку личной симпатии, не так-то легко будет его завербовать.

Попробуйте также включить в этот список людей, которых Вы не стремитесь завербовать, но которые по роду своей профессиональной деятельности постоянно сталкиваются с наймом сотрудников. Они могут посоветовать Вам, как лучше подыскать к себе в команду нужного работника. Возможно, они даже порекомендуют какого-то конкретного специалиста. Такие люди часто общаются с различными соискателями. И далеко не всех заслуживающих внимания кандидатов они берут на работу в свои Компании. Если у них есть на примете хороший специалист, который ищет работу, а у Вас есть вакантная должность, на которой этот человек мог бы неплохо проявить себя, — почему бы не познакомить Вас друг с другом? И не оказать таким образом услугу и ему, и Вам?

Составив список, поочередно обзвоните включенных в него людей. И договоритесь с ними о личной встрече. Хорошо назначать на каждый день сразу несколько встреч — одну за другой. При звонке совершенно не обязательно конкретизировать, зачем Вы хотите встретиться. Предполагается, что Вы лично знакомы с каждым человеком из списка. Причем отношения между Вами как минимум неплохие. А со многими — приятельские или даже дружеские. Раз так, почему бы просто не поболтать за чашкой кофе или за кружкой пива? Ведь общение с приятными людьми — такое изысканное удовольствие! К тому же любой мало-мальски опытный профессионал понимает: если у Вас есть конкретный вопрос, который Вы хотели бы обсудить, — при встрече Вы его обязательно затронете.

Встречу лучше всего начать с разговора на отвлеченные темы: как жизнь, как дела? Обсудите последние события, книги, фильмы, отдых, путешествия, хобби и т. п. Минут через 10-15 уже можно постепенно переходить к интересующему Вас вопросу. Как работа? Как перспективы? Все ли удается, все ли устраивает? Нет ли каких-либо проблем? Вам нужно понять, как относится собеседник к работе, которая у него есть на данный момент. Может ли его заинтересовать новое предложение или, наоборот, он пока явно не стремится к смене места работы? Даже если Ваш собеседник на данный момент нигде не работает, многое зависит от его ответов на вопросы. Возможно, по результатам собеседования Вы увидите, что удачный вариант сам идет к Вам в руки. Или, напротив, некоторые обстоятельства, связанные с уходом собеседника с предыдущего места работы, наведут Вас на мысль, что не стоит вербовать этого человека в Вашу команду. Так или иначе, пока Вы по-дружески обсуждаете вопросы трудоустройства и карьерных перспектив и при этом ни словом не обмолвились о сути Вашего предложения, можете рассчитывать, что представленная информация будет довольно объективна.

Многое зависит и от финансовых запросов собеседника. Скорее всего, Вы достаточно точно определили сумму, которую готовы предложить кандидату, претендующему на данную позицию. Если Ваш собеседник как раз ищет работу, на какой оклад и совокупный доход он ориентируется? Задав пару вопросов, это несложно уточнить. Если его запросы соответствуют Вашим возможностям — значит, обстоятельства складываются благоприятно для вербовки. Но может оказаться и так, что его запросы неадекватны. Значительно выше не только Ваших возможностей, но и всего того, что реально может предложить рынок труда. В этом случае немедленная вербовка вряд ли будет успешной. Имеет смысл подождать несколько недель. Или даже несколько месяцев. Если за это время человек так и не подыщет себе работу — стоит пообщаться повторно. Возможно, после многих неудачных попыток трудоустроиться его финансовые запросы станут значительно более адекватными.

Если же Ваш собеседник работает, уточните, какой у него доход. Это лучше делать мягко, не впрямую: «Если не секрет, сколько все-таки платят таким сотрудникам, как ты, в Вашей Компании? Примерно, плюс-минус километр? Около тридцати тысяч в месяц или около шестидесяти?» Если спрашивать корректно, аккуратно, но настойчиво, практически в 100 % случаев удается достаточно точно определить как оклад, так и результирующий доход человека. Если Ваши финансовые возможности соответствуют его нынешнему уровню доходов — шансы есть. Но если он уже сейчас зарабатывает значительно больше, чем Вы можете предложить, — какова вероятность, что Вы его завербуете? Разве что у него отвратительные отношения с руководством. И увольнение — дело считаных дней. Или у Компании, в которой он работает, дела идут совсем плохо. И заработную плату задерживают уже несколько месяцев. Наконец, может оказаться, что его работа хоть и приносит неплохой доход, зато скучна и не дает перспектив. В этом случае можно попробовать завербовать человека «за интерес» — подчеркнув, что лучше за меньшие деньги заниматься любимым делом.

А также намекнув, что имеются неплохие перспективы профессионального и карьерного роста. И наоборот, не очень-то здорово, пусть даже ради значительных сумм, зато без цели, удовольствия и перспектив убивать на работе значительную часть своего времени. Деньги того не стоят. Если в итоге человек окажется готов при переходе к Вам потерять в среднесрочном доходе ради интересного дела и перспектив — это хороший знак.

Вообще, я не рекомендовал бы покупать людей за деньги. Вам нужны те, кто хочет работать именно у Вас, именно в Вашей Компании. А не «попрыгунчики», которые в любой момент готовы сменить работу ради дополнительных трех копеек. Как проверить лояльность будущего сотрудника? Он должен согласиться работать у Вас либо на таких же финансовых условиях, которые были на его предыдущем рабочем месте. Либо — по крайней мере, во время испытательного срока — даже на менее выгодных, чем раньше. Я не приветствую тех, кто в качестве основной причины перехода в другую Компанию называет немедленное увеличение зарплаты. Я не хочу, чтобы сотрудники устраивались ко мне на работу, чтобы больше получать. Я сторонник того, чтобы они стремились больше зарабатывать и прилагали для этого максимум усилий. Чем больше доход сотрудника зависит от результатов его работы и от результатов работы подразделения, которым он руководит, и чем выше этот доход — тем выше я ценю такого сотрудника.

Единственное исключение, когда вполне возможно принять нового сотрудника на условии прямого увеличения доходов, — если его зарплата на предыдущем месте работы была существенно ниже среднерыночной. Я считаю в корне неверным платить сотрудникам ниже среднерыночного. Если нынешний работодатель кандидата явно недоплачивает своим работникам, а с профессиональной и человеческой точки зрения данный сотрудник Вам вполне походит — почему бы не завербовать его к себе? И не начать ему платить столько, сколько он заслуживает? В конце концов, если бы он принялся планомерно искать другую работу — он бы нашел и другие Компании, которые готовы были бы взять его в штат. И предложили бы ему адекватные условия оплаты. А раз уж Вы первый делаете ему такое предложение, значит, у Вас есть некоторый приоритет: «Кто первый встал — того и тапки!»

Прощупав ситуацию, Вы можете постепенно переходить к предложению. В одних случаях Вы понимаете, что собеседник не заинтересован в смене места работы. И завербовать его не удалось бы, даже если бы Вы попытались это сделать. Значит, остается только спросить его совета. Обрисуйте, какого специалиста (или каких специалистов) Вы ищете и хотите принять на работу. Перечислите возможности и ключевые преимущества работы в Вашей Компании. Попросите собеседника подумать, нет ли у него на примете подходящих знакомых? Договоритесь, что Вы с ним свяжетесь через пару-тройку дней. Возможно, к тому моменту он будет готов кого-то Вам порекомендовать.

Эта же стратегия хороша в ситуации, когда Вы не уверены, заинтересуется ли Ваш собеседник предложением или нет. Спросите, кого он мог бы порекомендовать. При этом сделайте вид, будто Вы не рассматривали его на роль возможного кандидата. Последующее обсуждение условий и специфики работы в Вашей Компании позволит Вам лучше прощупать почву. И понять, как реагирует собеседник. Если Вы чувствуете, что «рыбка клюет», Вас может «неожиданно осенить»: а его самого случайно не могло бы заинтересовать предложение? Причем эта мысль может «прийти Вам в голову» как при первоначальном разговоре, так и при повторном звонке. Или при встрече через несколько дней. За это время Ваш собеседник вполне может окончательно «дозреть». И сам начнет явно проявлять свою заинтересованность.

Если же интерес Вашего собеседника проявляется с самого начала и Ваше предложение может быть для него достаточно привлекательным — попробуйте предложить ему работу открыто и прямо. В этом случае принципиальное решение о найме будет, скорее всего, принято по результатам первого же разговора. Если предлагаемые условия должны, по Вашему мнению, выглядеть с точки зрения данного соискателя весьма заманчиво — не давайте ему особого времени на раздумья. Если условия явно выгодные, а он начинает раздумывать, сомневаться и кочевряжиться — ни в коем случае не стоит его уговаривать! Немедленно забирайте назад свое предложение. И скажите, что работы в Вашей Компании достойны далеко не все! Прежде всего соискатель должен показать, что он серьезно заинтересован в этой работе. А также обосновать, чем он может быть полезен Компании. И почему Вы должны выбрать именно его. А уж только потом Вы подумаете, делать ему предложение или нет.

Теперь рассмотрим индивидуальную вербовку. На этот раз Ваша цель — не столько закрыть конкретную вакансию, сколько привлечь в свою команду определенного человека.

Допустим, Вы где-то (не так уж важно, где именно и при каких обстоятельствах) присмотрели профессионала, которого не отказались бы переманить в свою Компанию. На данный момент у него может быть отличная работа с хорошими условиями оплаты. И вряд ли Вам удастся уговорить его перейти к Вам. Тем не менее Вы берете его на заметку. После чего на протяжении длительного времени — нескольких месяцев или лет — периодически поддерживаете контакт с этим человеком. Между Вами могут развиться приятельские или даже дружеские отношения. Или же они могут остаться чисто деловыми. Дополняемые тем, что Вам приятно и комфортно общаться друг с другом.

При этом Вы не забываете, что при случае хотели бы заполучить данного человека в свою команду. Ваш расчет строится на двух факторах. Во-первых, если Ваш бизнес быстро развивается, то и возможности, в том числе касающиеся условий найма, из года в год могут ощутимо возрастать. Во-вторых, у интересующего Вас специалиста не все и не всегда будет хорошо с работой. Когда в его карьере наступит временный спад — тогда-то и настанет подходящий момент для вербовки!

ПРИМЕР

щг Я познакомился с Ч., когда она пришла на один из моих тренингов в Самаре. До этого она уже прочитала несколько моих книг и серьезно увлеклась моей технологией построения отдела продаж. Оказалось, что нам очень интересно общаться друг с другом. Так что знакомство постепенно переросло сначала в приятельские, а потом и в дружеские отношения.

Сперва я не задумывался о возможности вербовки Ч. в мою Компанию. На тот момент она была начальником отдела продаж в одной средних размеров фирме, занимающейся рекламой и полиграфией. Проработала там около ю лет, сделала карьеру от низовых должностей до руководящей позиции. Зарабатывала неплохие деньги. Не в моих правилах разрушать плодотворное, взаимовыгодное сотрудничество человека и Компании. К тому же, согласно этическим нормам нашего бизнеса, мы не принимаем на работу сотрудников тех Компаний, которые посылали этих сотрудников к нам на тренинги. Мы прекрасно можем набрать себе отличные кадры без того, чтобы портить отношения с любимыми Клиентами.

Впрочем, в альянсе Ч. и той Компании далеко не все было безоблачно. Например, Компания не поощряла профессиональное обучение своих сотрудников. За первый год нашего знакомства Ч. посетила четыре моих семинара и тренинга. И каждый раз платила из своего кармана. Такое частенько бывает, когда мои тренинги посещают собственники бизнеса. Но за сотрудников и руководителей, работающих по найму, практически в юо% случаев платит их Компания.

Более того, когда Ч. попыталась внедрить полученные на моих тренингах технологии и стандарты, руководство ее не поддержало. В результате собственники бизнеса не получили дополнительной прибыли. Сглупили, конечно. А лояльность Ч. резко снизилась.

Где-то через полтора года после нашего знакомства Ч. перешла в Компанию, занимающуюся косметикой и средствами ухода. Ч. была воодушевлена новыми перспективами. Хотя я со стороны оценил, что предложение может оказаться совсем не таким сладким, каким выглядит. Именно тогда я отметил, что при случае было бы неплохо завербовать Ч. к себе на работу. К тому моменту я был уверен, что Ч. — хороший профессионал с сильным потенциалом роста. А поскольку все мои тренинги она прошла еще на предыдущей работе, перед ее нынешним работодателем у меня не было никаких сдерживающих обязательств.

Прошел еще год. Оказалось, что в новой Компании все действительно далеко не так здорово, как представлялось изначально. Рекламный бюджет на поддержку продаж практически не выделяется, что для потребительских товаров — смерти подобно. Нет средств, необходимых для того, чтобы организовать сотрудничество с крупными аптечными сетями. И обеспечить в них приоритетную выкладку товара. План продаж выполнить нереально. А система мотивации построена так, что неважно, каков твой объем продаж — ю или 70% от запланированного. До тех пор пока план не выполнен на юо%, бонусы от продаж обеспечивают весьма незначительную прибавку к окладу.

Благоприятная для вербовки ситуация начала созревать. И все же я не торопился. В то время у меня не было по-настоящему интересных предложений для Ч. в самарском филиале. Вот если бы она готова была переехать в Москву — тогда я мог бы сразу предложить ей перспективную позицию на достаточно интересных условиях. А поскольку Ч. была не замужем, обеспечить ей проживание в Москве было несложно. Для решения подобных вопросов у меня имелись наготове корпоративные квартиры (они есть и сейчас).

И вот, когда я в очередной раз созвонился с Ч., она попросила дружеского совета. Оказалось, в течение недели ей сделали предложение руки и сердца... сразу три джентльмена! Обдумав эти предложения, она решила, что не хочет принимать ни одно из них. Разумеется, встал вопрос: куда теперь деться? Ведь от нее просто так не отступятся!

Услышав это, я мгновенно сделал охотничью стойку. «Хорошо, — сказал я, — давай я обдумаю ситуацию, прокручу ее в голове... А кстати, как там дела у тебя на работе?» Выяснилось, что на работе дела не очень. В прошлом месяце были достигнуты отличные результаты. Руководство на радостях даже пообещало Ч., что выделит средства на бонусы и рекламную поддержку. А вместо этого начались задержки с зарплатой.

«Значит, так, — сказал я Ч. — Мне кажется, судьба и мироздание явно намекают, что тебе пора кардинально менять свою жизнь. Раз в Самаре закрутился такой клубок, самым лучшим вариантом было бы уехать от всех этих проблем в другой город. А тем временем здесь все успокоится и рассосется.

Правда, переезд в другой город — дело само по себе непростое. Нужно будет найти сначала жилье, потом работу. А пока работы нет — на что жить? Чем платить за квартиру? Да и найти работу в новом городе сложно, поиск может затянуться. В обычной ситуации можно все подготовить заранее, спланировать. Обеспечить финансовый запас на первое время... Но у тебя не плановый переезд, а аврал. Чем скорее ты уедешь от самарских проблем, тем лучше.

Но куда ехать? В России не так уж много городов, сравнимых по уровню с Самарой. В Москве, конечно, возможностей и перспектив еще больше... Однако Москва — суровая хозяйка. Даже чтобы просто снять там квартиру, нужно заплатить сразу за три месяца: за первый, последний и риелтору. Только на это потребуется 60-90 тысяч рублей.

Впрочем, у меня есть идея. Как насчет того, чтобы экстренно, за два дня, сдать все дела на нынешней работе? Раз у них все равно нет денег даже на твою зарплату, оставаться там точно смысла нет. В выходные с минимумом вещей выезжаешь в Москву. Я тебя размещу в одной из наших корпоративных квартир. И с понедельника выходишь на работу в моей Компании, в Москве!»

Так все и произошло. 2.3.

Набор и профессиональная подготовка сотрудников

129

<< | >>
Источник: Бакшт К. А.. Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке. — СПб.: Питер. — 496 с.: ил.. 2012

Еще по теме 2.2. ПЕРВАЯ КОМАНДА: ВЕРБОВКА:

  1. 6.6. Работа в командах
  2. КОМАНДЫ СЕГОДНЯ
  3. ПРИМЕНЕНИЕ КОУЧИНГА В КОМАНДЕ
  4. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ
  5. Двадцать первая — Тридцать первая династии, приблизительно 1075—332 гг. до н. э.
  6. ОЦЕНКА КОМАНДЫ
  7. Команды и формирование командного духа
  8. Президентская команда: новые люди
  9. Судьба команды «Тринидада»
  10. Команда Президента
  11. Формирование команды топ-менеджеров
  12. Команда «Клубной карты»: снова вместе
  13. Глава 18. Развитие команды
  14. КОМАНДУЮЩИЙ БАЛТИЙСКИМ ФЛОТОМ
  15. После выборов: болезнь и перестановки в команде
  16. 2.3. Современные проблемы формирования эффективной команды и практики делегирования полномочий на предприятии
  17. Глава 6 Рабочие группы и команды
  18. Первая книга Глава первая
  19. Работа «в команде» значительно эффективнее работы специалиста-одиночки.
  20. КНИГА ПЕРВАЯ