загрузка...

4.4. ПАРИТЕТА НЕ БУДЕТ!

Еще одна предпосылка возникновения священной войны коммерсантов и технарей связана с желанием достичь паритета между коммерческими и техническими ресурсами Компании. Многие собственники бизнеса полагают, что в идеале между продажами и производством должен быть паритет, баланс. То есть нормальным считается состояние бизнеса, когда коммерсанты могут продавать именно столько, сколько техотдел может произвести. Такое положение дел является нормой, и к нему нужно всячески стремиться. Если же продажи имеют перевес над производством или производство имеет перевес над продажами — это серьезная проблема. И ее следует решать всеми доступными способами.

На самом деле проблемой является как раз такое понимание принципа ведения бизнеса. Кто сказал, что Вы должны иметь возможность продавать ровно столько, сколько способны произвести? И кто сказал, что Ваши технические мощности должны позволять производить ровно столько, сколько Вы можете продать?

Конечно же, в окружающем нас неидеальном мире такой баланс труднодостижим. Да и достигать его совершенно ни к чему. Отказавшись от стремления к выморочным целям, которые не имеют никакого отношения к реальному бизнесу, Вы сэкономите массу времени, сил и нервов. А вдобавок спасете бизнес от неисчислимых бедствий.

Предположим, есть некоторая кривая, отражающая реальное изменение Ваших производственных мощностей во времени. К примеру, она показывает, какой объем товара Вы можете произвести каждый месяц. Или какой объем услуг Ваша Компания в состоянии оказать своим Клиентам.

Представьте себе вторую кривую, которая отражает реальный коммерческий потенциал Вашего отдела продаж. Она показывает, какой объем товаров или услуг коммерческие подразделения Компании могут реализовывать ежемесячно. Обратите внимание: как и производственные мощности, объем продаж имеет свои объективные ограничения. К примеру, размер средней сделки у Ваших менеджеров по продажам составляет 3 миллиона рублей, а максимальной — 10 миллионов. При этом из сложившейся практики Вы знаете, что каждый коммерсант заключает не более пяти таких сделок ежемесячно. В теории можно ожидать, что каждый коммерсант ежемесячно обеспечит продажи на сумму до 50 миллионов. Однако более реалистичным выглядит предположение, что максимально возможный объем продаж каждого из коммерсантов находится где-то на уровне 15 миллионов в месяц. Если в Вашем отделе продаж восемь сотрудников (включая руководителей и менеджеров по продажам), можно предположить, что потенциальный максимум заключаемых ими за месяц сделок достигнет 120 миллионов. Однако средняя сумма оборота, который они могут более или менее уверенно формировать каждый месяц, окажется значительно ниже. Например, на уровне 30-40 миллионов. В любом случае, независимо от прогнозов, Вы можете абсолютно точно узнать, как Ваш коммерческий ресурс воплощается в жизнь. Для этого достаточно проанализировать объемы продаж за прошедшие месяцы. Если Вы оцениваете коммерческий потенциал отдела продаж по объему заключенных сделок в 70 миллионов в месяц, а исторически ежемесячные продажи не поднимаются выше 20-25 миллионов, Вы явно занимаетесь самообманом.

Итак, представьте себе, как строятся во времени две кривые, одна из которых отражает производственный потенциал Вашей Компании, а другая — потенциальный объем продаж, обеспечиваемый Вашими коммерческими подразделениями. Вы не способны в полной мере предугадать, куда обе кривые двинутся в будущем. Хотя до некоторой степени Вы можете собственными усилиями воздействовать на их движение. Например, прием дополнительных сотрудников в коммерческий отдел может привести к тому, что кривая потенциала продаж пойдет вверх. Равно как приобретение дополнительного оборудования может привести к тому, что вверх пойдет кривая производственных мощностей. С другой стороны, есть немало факторов вне сферы Вашего разумного контроля, которые также воздействуют на движение этих кривых. Так, сезонное снижение спроса заставит идти вниз кривую потенциала продаж, хотя не окажет влияния на кривую производственных мощностей. Напротив, в разгар сезона дефицит сырья, необходимого для производства, заставит пойти вниз кривую Ваших производственных мощностей. Как раз в то самое время, когда кривая потенциала продаж идет вверх.

Никто не сказал, что в реальном бизнесе эти кривые вообще должны когда-нибудь пересекаться. Я знаю немало Компаний, у которых кривая потенциала продаж стабильно находится в несколько раз ниже, чем кривая производственных мощностей. В частности, это можно сказать о большинстве производственных предприятий, которые работают только в одну смену с восьмичасовым графиком работы. При большем объеме продаж такие предприятия могли бы организовать производство в три смены и значительно повысить количество выпускаемой продукции. Однако продажи у них хромают, в результате чего не удается полностью загрузить заказами даже одну-единственную смену.

Даже если предположить, что у какой-то Компании эти две кривые расположены близко друг от друга и могут пересекаться, все равно паритет продаж и производства будет редким и труднопрогнозируемым. А главное — краткосрочным. Из этого можно сделать разумный вывод, что реальный бизнес практически все свое время находится в положении, когда паритет между продажами и производством отсутствует. А значит, возможны две ситуации, в одной из которых бизнес может преимущественно пребывать.

О Первая из этих ситуаций — перевес производственных мощностей над продажами. Пожалуй, большинство Компаний постоянно находятся именно в таком положении. Многие собственники бизнеса даже не представляют, что можно работать по-другому. Кстати, если в таких Компаниях в результате случайного стечения обстоятельств потенциал продаж на какое-то время обгоняет производственные мощности, собственники воспринимают это как серьезный форс- мажор.

Такая ситуация пугает их до сердечных приступов.

В ситуации, когда производственные мощности стабильно превышают потенциал продаж, есть немало плюсов. Компания может оперативно обслуживать своих Клиентов и быстро выполнять все заказы. Во всяком случае, подавляющее большинство. Нет объективных причин, мешающих поддерживать качество работ на высоком уровне. А значит, и репутация Компании будет на высоте. Вдобавок, можно позволить себе индивидуальный подход к Клиентам. При необходимости имеется возможность потратить на изготовление хитрого и сложного заказа в несколько раз больше времени и сил, чем обычно. Ведь ресурс производственных мощностей это позволяет.

Основная проблема только одна. И носит она финансовый характер. Весь этот производственный ресурс, бблыиую часть времени используемый далеко не на полную мощность, ежемесячно проедает средства Компании. И средства немалые. Объем продаж недостаточен, поэтому бизнес зарабатывает меньше, чем хотелось бы.

В лучшем случае не удается сформировать сколько-нибудь значительную прибыль. А в худшем — доходов не хватает на покрытие затрат. Итог — убытки, долги, финансовая удавка. В конце концов многие подобные Компании погибают. И все их производственные мощности идут с молотка.

О Однако существует и противоположная ситуация — когда потенциал продаж стабильно превышает производственные мощности Компании. То есть имеется постоянный перевес объема заказов над возможностями производства. С первого взгляда становится понятно, что такое положение дел не очень-то положительно сказывается на репутации Компании. Большинство Клиентов вынуждены стоять в очереди. Следует ожидать постоянных задержек с исполнением заказов. Вообще, чтобы обеспечить своевременное исполнение основной массы заказов при перевесе объема продаж над производственными мощностями, необходим достаточно жесткий стиль работы с Клиентами. Некоторые заказы будут приниматься лишь на условиях отсрочки их исполнения. Многим Клиентам придется отказывать. Наконец, чтобы хоть в какой-то степени поддерживать разумный баланс между объемом заказов и производственными мощностями, нужно будет регулярно повышать цены на товары и услуги Компании. А чтобы вне очереди обслужить хотя бы одного Клиента, потребуется серьезно задержать исполнение заказов нескольких других Клиентов. Которые, разумеется, вряд ли будут этому рады. И никакого индивидуального подхода! Компания просто не может себе позволить эту роскошь. Если исполнение индивидуального заказа потребует в три раза больше времени и сил, чем тратится на стандартные заказы, он может быть принят к исполнению лишь в том случае, если Клиент заплатит в три раза больше. Иначе Вы вынуждены будете отказаться от заказа. Ведь работа над ним по обычной цене повлечет за собой ощутимые убытки: фактически Вам придется отказать трем Клиентам с типовыми заказами.

Вдобавок производство при такой загрузке работает на износ. Вашим техническим специалистам отдыхать некогда. Они трудятся с утра до вечера в поте лица, как папа Карло, мама Карло и вся Карлова семья. При этом болезнь или отпуск любого из технических специалистов сразу оказывает заметное негативное воздействие на сроки исполнения очередных заказов.

Все это приводит к тому, что репутация Вашей Компании на рынке складывается весьма неоднозначная. Вас критикуют и те, кому Вы отказали в обслуживании, и те, у кого возникли задержки с исполнением оплаченных заказов. Многие недоумевают: почему у Вас настолько завышенные расценки, хотя Клиентам приходится стоять в очереди и они не получают должного внимания и индивидуального подхода? И вообще, уровень обслуживания у Вас значительно хуже по сравнению с многими конкурентами, которые рады каждому Клиенту и к которым такая очередь не стоит!

И все же в этой ситуации есть один весьма ощутимый плюс. Постоянный перевес объемов заказов над производственными мощностями крайне позитивно сказывается на финансовом положении Компании. Весь объем товаров и услуг, который способно обеспечить Ваше производство, каждый месяц распродается подчистую. Если производство может работать в три смены, так и произойдет. Кроме того, можно ожидать, что норма прибыли у Вас окажется выше, чем у большинства конкурентов. Ради финансового благополучия, безусловно, стоит прилагать усилия. К тому же заработанные деньги можно использовать для расширения производственных мощностей. Что в перспективе позволит выйти на еще более существенные объемы продаж и доходов.

Я имел возможность сравнить эти две ситуации на практике, когда руководил и управлял различными бизнесами. Исходя из своего опыта, скажу, что мне значительно больше импонирует ситуация стабильного перевеса продаж над производством.

Должен заметить, что эта ситуация может быть весьма болезненной, если такое превышение не планируется, не контролируется и все пущено на самотек. Именно она стала истинной причиной священной войны коммерсантов и технарей. Однако, если взять ситуацию под контроль и жестко планировать объемы продаж с учетом реально возможной загрузки производства, плюсы такого положения дел бросаются в глаза. Фактически речь идет об эксклюзивном положении на рынке, когда число Клиентов и объем заказов, которые они хотят разместить, стабильно превышают Ваши возможности. Клиенты выстраиваются к Вам в очередь. И Вам не приходится особенно напрягаться, чтобы уговорить их с Вами работать. Напротив, это они уговаривают Вас, чтобы Вы быстрее приняли к исполнению именно их заказ.

«Руснет» достиг такого положения на рынке к концу 2001 года. А мой нынешний консалтинговый бизнес занимает аналогичную позицию на рынке начиная с 2007-го.

Желаю и Вам на практике оценить преимущества стабильного и контролируемого перевеса объема продаж над производственными мощностями!

<< | >>
Источник: Бакшт К. А.. Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке. — СПб.: Питер. — 496 с.: ил.. 2012

Еще по теме 4.4. ПАРИТЕТА НЕ БУДЕТ!:

  1. ПОИСКИ "ПАРИТЕТА".
  2. 4.11. Паритет покупательской способности
  3. 5.3. МЕЖСТРАНОВЫЕ СРАВНЕНИЯ ДОХОДОВ НАСЕЛЕНИЯ НА БАЗЕ ПАРИТЕТОВ ПОКУПАТЕЛЬНОЙ СПОСОБНОСТИ ВАЛЮТ
  4. 1928 год: завтра будет хуже, чем сегодня, позавчера хуже, чем вчера
  5. Третья партида Титул тринадцатый Закон VI О ТОМ, ЧТО ПРИЗНАНИЕ, В КОТОРОМ НЕ БУДЕТ ВСЕ ТОЧНО УКАЗАНО ИЛИ КОТОРОЕ ПРОТИВ ПРИРОДЫ ИЛИ ПРОТИВ ЗАКОНОВ НАШЕЙ КНИГИ, НЕ ДОЛЖНО ИМЕТЬ СИЛЫ
  6. Механизм золотого стандарта
  7. 4.19. Расчетные задания
  8. Денежный кризис 1931 г.
  9. 7.3. Фундаментальный анализ финансовых рынков (разделы 4.17-4.20)
  10. 2. Неравный доступ к управлению компанией при примерном равенстве долей основных собственников
  11. Ни в чем не ошибаться - свойство богов.
  12. Литература
  13. Вопросы для самопроверки
  14. § 3. Государственное регулирование и контроль сельскохозяйственной деятельности