загрузка...

КАК МЫ СОВЕРШИЛИ ЧУДО, ЗАТЕЯЛИ ВОЙНУ С КОНКУРЕНТАМИ И УСТРОИЛИ ТЕРРОР НА РЫНКЕ

Мы начали с того, что поехали в «Омерту» лизать пятки ее руководителям. И мы и они прекрасно знали, что магистральный оптоволоконный канал нам взять неоткуда. Мы и не спорили, что находимся в патовой ситуации, которая не может закончиться для нас ничем хорошим. И все же, используя наш ресурс и получая в качестве платы за свои услуги основную часть нашего оборота, «Омерта» могла бы быть в большом выигрыше. В ее силах было сделать с нами что угодно. Почему бы не оставить нас в живых, чтобы мы зарабатывали для нее деньги?

С коммерческой точки зрения наши аргументы имели смысл. Но директорам «Омерты» не нужны были деньги. Им нужна была монополия. Поэтому все наши предложения встретили твердый, местами издевательский отказ.

Что ж, «Омерта» загнала нас в угол. Это было хорошо для нее. Но она не учла одного — нашей энергии, решимости и желания жить. Уж если она вынесла нам смертный приговор, то должна была привести его в исполнение. Но «Омерта» не сделала этого, понадеявшись, что все произойдет само собой. И вот эта ее ошибка стала фатальной.

Итак, дать нам шанс на выживание мог только новый магистральный канал. Не уступающий по ключевым параметрам магистральному каналу «Омерты», который она должна была получить от «Транстелекома». Мы предприняли еще несколько попыток договориться с последним — они ничего не принесли. «Ростелеком» был готов идти на контакт, но он не располагал магистральной оптикой в нашем регионе. Нельзя было исключать, что в будущем — года через два, а то и позже — он все-таки займется этим вопросом. Но столько ждать мы не могли. Нам хватило бы и года после запуска оптики «Транстелекома», чтобы полностью проиграть рынок «Омерте» и обанкротиться.

Мы рассматривали варианты с запуском собственного спутникового канала. Но это было безумно дорого. В результате себестоимость информации, получаемой из Интернета, у нас была бы раза в три выше, чем у «Омерты». И нам никак не удалось бы избежать характерных для спутникового канала значительных задержек при приеме-передаче информации. К тому же такой канал, как ни крути, менее стабилен, чем проложенное под землей оптоволокно. Конечно, мы могли продавать менее качественные услуги по более высокой цене. Но на широком конкурентном рынке у такого подхода не могло быть позитивных перспектив. Возможно, таким образом мы отсрочили бы агонию. Но все равно наша позиция была бы гораздо слабее, чем у «Омерты». Пойдя на подобный шаг, мы всего лишь получили бы некоторый шанс на то, что ценой колоссальных дополнительных вложений сможем кое-как уцелеть. Однако при этом оставалась значительная вероятность того, что наш бизнес все равно погибнет. И все немалые средства, которые мы потратили бы на приобретение спутникового оборудования и аренду канала, сгорели бы вместе с бизнесом. И, повторюсь, в любом случае у нас не было никакой возможности выиграть у «Омерты» в конкурентной борьбе.

Одно время мы активно экспериментировали с асимметричным спутниковым каналом. На тот момент такие услуги предоставляла сеть HeliosNet. Суть технического решения заключалась в том, что через спутниковый канал осуществлялось только получение Клиентами информации из Интернета. Таким образом, иметь дорогостоящее передающее оборудование необходимо было лишь самой HeliosNet. А ее Клиенты, в том числе и мы, должны были приобрести только относительно недорогие антенны для приема спутникового сигнала. При этом запросы в Интернет шли через обычные наземные магистральные каналы.

Это решение позволило нам предоставить некоторым Клиентам возможность достаточно быстро получать информацию из Интернета. Минусом же была крайне высокая стоимость единицы информации, получаемой из Сети. Мы вынуждены были брать с Клиентов по полтора доллара за каждый мегабайт. Такая цена препятствовала сколько- нибудь широкому использованию подобных услуг.

Тем не менее мы постарались убедить рынок в том, что в распоряжении наших Клиентов появился новый высокоскоростной спутниковый канал. Наши рекламные мощности уже тогда были достаточно велики, и на некоторое время эта реклама вызвала панику кое у кого из конкурентов. Помню, как технический директор «Омерты» под каким-то надуманным предлогом приехал на переговоры к нам в офис. Основной целью его визита было, конечно же, разобраться, что за спутниковый канал мы рекламируем. Но как только он увидел антенну на крыше нашего здания, то понял: волноваться не о чем. Полноценный высокоскоростной спутниковый канал не может эксплуатироваться с антенной такого размера. После этого «Омерта» решила, что мы не способны на что-то большее, чем приукрашивание действительности. Так асимметричный спутниковый канал сыграл свою самую важную роль — роль дымовой завесы. Дело в том, что тогда мы уже полным ходом работали над организацией нового магистрального канала.

Одним из вариантов, который мы рассматривали, было подключение к магистральной оптоволоконной сети «Ростелекома» по каналам Radio-Ethernet. Для этого нужно было построить цепочку каналов Radio-Ethernet до той точки в соседней области, где можно было бы подключиться к оптике «Ростелекома». Эту цепочку пришлось бы прокладывать на 400-500 километров. Даже если бы ее удалось построить, она оставалась бы крайне ненадежной и сложной в эксплуатации. Вообще, для организации передачи данных на такое расстояние значительно лучше подошли бы радиорелейные каналы. И вот в процессе поиска подобных технических решений мы наткнулись на упоминание о новом оборудовании. Оно давало возможность организовать цифровой канал передачи данных со скоростью 2 Мбит/с (El) на под- несущих частотах радиорелейных каналов «Ростелекома». Оптоволоконная магистраль «Транстелекома» позволяла организовывать такие каналы сотнями. Но для нужд «Омерты» он выделил бы только один магистральный канал El. Все равно Клиенты подключались к ней по телефонным линиям ГТС. Самая распространенная скорость подключения по выделенной линии была всего 33,6 Кбит/с. А максимальная, которую мало где можно было обеспечить, — 128 Кбит/с. Так что для Клиентов «Омерты» самым узким местом в подключении к Интернету была «последняя миля». В этих условиях «Омерте» не имело смысла платить дополнительные деньги за магистральный канал, более широкий, чем 2 Мбит/с. А раз так, то и нам аналогичного канала должно было хватить за глаза.

Сказать, что при попытках организовать такой магистральный канал мы столкнулись с колоссальным количеством сложностей и препятствий, — значит не сказать ничего. Из-за сложной бюрократической структуры «Ростелекома» даже простейшие вопросы нельзя было решить быстро. А то, что хотели сделать мы, с точки зрения правил «Ростелекома» просто не должно было существовать. Разумеется, он не планировал проводить подобный канал на поднесущих частотах именно в наш город. Как, впрочем, и в любой другой город России. Хорошо, что хоть в каких-то регионах другие подразделения «Ростелекома» использовали подобное оборудование. Но таких успешных примеров было лишь несколько. И во всех случаях оборудование использовалось для собственных нужд сети, а не для предоставления коммерческих услуг Клиентам.

Поскольку организация такого канала не была внесена в план развития «Ростелекома», он не мог закупить необходимое оборудование. Равно как и установить его на свои радиорелейные вышки. Разумеется, об официальной сдаче канала в эксплуатацию не могло быть и речи. Следовательно, предоставлять услуги передачи данных по этому каналу, даже если бы он был построен, «Ростелеком» не имел возможности. В общем, юридически наш вопрос был абсолютно нерешаемым.

Но нет непреодолимых препятствий для тех, кто готов на все, чтобы обеспечить выживание своей Компании. И вообще, человек оказывается способен на поразительные вещи, когда борется за собственную жизнь. Вопросы с «Ростелекомом» можно было решить только изнутри. И в этом нам помогли руководители филиала «Ростелекома», действовавшего в нашем регионе. Огромное им спасибо! Без их поддержки и усилий мы не добились бы абсолютно ничего.

Впрочем, в итоге условия соглашения все равно оказались для нас крайне тяжелыми. Мы должны были для начала приобрести за свои средства оборудование, необходимое для организации канала на под- несущих частотах, после чего... безвозмездно передать его в собственность «Ростелекому». Согласно правилам «Ростелекома», на своих вышках для организации своих каналов передачи данных он мог использовать только оборудование, находящееся в его собственности. Сделать так, чтобы «Ростелеком» сам приобрел это оборудование, причем достаточно быстро, было невозможно. Вот и пришлось нам купить оборудование и подарить его «Ростелекому». Мы даже не смогли договориться об арендной плате за использование оборудования, которая хоть чуть-чуть уменьшала бы наши ежемесячные платежи за магистральный канал.

Платежи эти должны были возникнуть сразу же после запуска канала в эксплуатацию. Причем «Ростелеком» собирался выставлять нам счета по полным коммерческим расценкам. А они были таковы, что ежемесячная абонплата за магистральный канал со скоростью 1 Мбит/с, идущий от нашего города до Москвы, превышала весь ежемесячный оборот нашей Компании. То есть, как только мы начинали платить за новый магистральный канал, наш бизнес становился радикально убыточным. Замечу, что именно из-за этого мы вначале использовали только половину магистрального канала, который организовали совместно с «Ростелекомом». Прошло немало времени, прежде чем мы смогли себе позволить расширить магистраль до 2 Мбит/с.

Создание магистрального канала с нуля заняло всю весну и начало лета. Наконец настал эпохальный момент, когда цифровой канал на подне- сущих частотах был запущен от нас до оптоволоконных магистралей «Ростелекома» в соседнем регионе. Потом был организован прямой цифровой магистральный канал от нас до главного узла связи российского Интернета — М-9 в Москве. После чего через этот канал мы подключились к «большому» Интернету.

Тут надо заметить, что подключение к Интернету само по себе было очень сложным вопросом. Если бы мы подключились на обычных коммерческих условиях, то должны были бы платить за трафик, то есть за объем информации, полученной из Сети. И не стоит забывать о немалой абонентской плате, зависящей от пропускной способности подключения к Интернету. В целом мы вынуждены были бы отдавать вышестоящему провайдеру примерно половину тех сумм, которые должны были бы платить за сам магистральный канал. Учитывая, что абонплата за канал уже значительно превышала наш оборот, увеличение этой суммы еще в полтора раза сделало бы выживание нашей Компании практически невозможным.

Слава богу, за несколько лет до того я познакомился с одним специфическим московским йнтернет-провайдером. Это была государственная организация, которая наравне с другими услугами предоставляла также доступ в Интернет на коммерческой основе. При этом ее технические возможности были обширны, но задействовались они довольно слабо. Дело в том, что направление деятельности, связанное с предоставлением доступа в Интернет, фактически было для этого провайдера побочным.

Мы уже длительное время пользовались услугами этой Компании. Кроме того, у меня завязались приятельские отношения с ее ведущим техническим специалистом Александром. Я честно обрисовал ему ситуацию: нам нужен хороший магистральный канал, а с деньгами полный швах. В итоге мы договорились на довольно льготных условиях. Формально мы были подключены к Сети на минимально возможной скорости. И платили за это, как сейчас помню, 10 тысяч рублей в месяц. Реально же ограничение скорости на нашем подключении просто «забыли выставить». В результате мы получили подключение к Интернету на скорости сначала 1 Мбит/с, а потом 2 Мбит/с. Без ограничения трафика. За те же самые 10 тысяч в месяц. В знак скромной благодарности мы ежемесячно отправляли с курьером посылку для Александра. С деликатесной рыбой и икрой на несколько сотен долларов. В Москве тогда с хорошей рыбкой было тяжело, да и цены завышались неимоверно. Жаль, Александра уже нет с нами, и сейчас я не могу поблагодарить его лично. Хотя я могу поблагодарить другого человека, который также имеет прямое отношение к описываемым событиям. Мужики, без Вашей поддержки наш бизнес не выжил бы! До сих пор вспоминаю, как мы славно тогда посидели в ирландском пабе на Остоженке...

Таким образом, нам удалось обеспечить себе подключение к Интернету на сверхвыгодных условиях. Но это не решало наши основные проблемы. Магистральный канал «Ростелекома», за который мы должны были платить по полным коммерческим расценкам, все еще оставался безумно дорогим. Или, если посмотреть на эту ситуацию под другим углом, нашей клиентской базы было совершенно недостаточно, чтобы оплачивать такой магистральный канал. Что и неудивительно. На протяжении нескольких месяцев до его запуска мы практически не могли подключать новых Клиентов, поскольку имевшиеся на тот момент магистральные каналы были чрезвычайно перегружены. Благодаря вводу в эксплуатацию нового канала наши магистральные мощности одномоментно увеличивались в восемь раз. Однако Клиентов, которые могли бы загрузить этот магистральный канал и покрыть своими платежами его аренду, еще предстояло привлечь.

Правда, одно обстоятельство чуть смягчало наши тяжелейшие финансовые перспективы. Мы должны были начать оплачивать аренду канала лишь через два месяца после его запуска. А значит, мы получили двухмесячный интервал времени, чтобы привлечь достаточно Клиентов и окупить новый магистральный канал. Раньше от решения технической проблемы — организации канала — зависело, выживет Компания или погибнет. Теперь же на первый план выходила необходимость в массовом привлечении новых Клиентов. Либо мы успешно решаем эту задачу, либо нас погубят арендные платежи за тот самый канал, который мы с таким трудом построили.

И вот настал день «Ч». Наш магистральный канал был запущен, и мы открыли охоту на Клиентов. Забавно, что и «Омерта» начала полноценную эксплуатацию своего нового магистрального канала на той же неделе.

Первые несколько недель никто из конкурентов не верил, что у нас появился полноценный высокоскоростной магистральный канал. Все знали, что «Транстелеком» не даст работать по оптике никому, кроме «Омерты». А самим проложить оптоволоконный магистральный канал абсолютно нереально. Другие интернет-провайдеры, в отличие от нас, имели очень малый опыт в организации передачи данных по радиоканалам. Они даже не подозревали о той технической возможности, которой мы воспользовались. Впрочем, данное техническое решение еще длительное время оставалось неизвестным для наших конкурентов. Когда же они наконец осознали, что мы действительно располагаем магистральным каналом, ни в чем не уступающим оптике «Транстелекома», это повергло их в шок.

Одновременно с «Омертой» мы перешли на принципиально иной уровень предоставления услуг. Остальные интернет-провайдеры в техническом плане мгновенно оказались неконкурентоспособными по сравнению с нами. Но и «Омерте» было чего опасаться. Как я уже упоминал, магистральный канал у нее был быстрый. Но все наиболее серьезные Клиенты могли подключиться к ее сети только по выделенным линиям ГТС. Большинство этих подключений работало на скорости до 33,6 Кбит/с. Максимальная реальная скорость получения информации из Интернета, доступная Клиентам «Омерты», достигала 2,5-3 Кбайт/с. Как следствие, она не могла предоставить своим Клиентам возможность использовать магистральный канал на полную мощность.

Мы же при сравнимом магистральном канале подключали Клиентов к нашей сети по высокоскоростным радиоканалам — 2 Мбит/с. Реальная скорость получения нашими Клиентами информации из Интернета обычно составляла 20-50 Кбайт/с. То есть она была в 10-20 раз выше, чем у «Омерты». Как видите, при равноценном магистральном канале и практически такой же себестоимости трафика мы могли предложить Клиентам качественно другой доступ в Интернет. Неудивительно, что мы очень хотели воспользоваться этим конкурентным преимуществом. Нами двигали две страсти: желание выжить и месть. Нужно было в короткий срок привлечь много крупных Клиентов с солидными ежемесячными платежами, чтобы мы могли окупить аренду магистрального канала и выйти на уровень рентабельности. Кроме того, мы хотели отомстить «Омерте» за нарушение договоренностей о расширении магистрального канала и за расчетливо вынесенный нам заочный смертный приговор.

Единственный способ достаточно быстро набрать требуемый объем ежемесячных платежей заключался в том, чтобы перевести к себе на обслуживание значительную часть ключевых Клиентов остальных интернет-провайдеров, клиентская база которых формировалась много лет. Все организации нашего региона, которые явно могли быть заинтересованы в крупномасштабном использовании Интернета, уже являлись Клиентами тех или иных провайдеров. Более того, в течение года, минувшего после дефолта августа 1998-го, произошла концентрация Клиентов на рынке интернет-услуг. Многие мелкие провайдеры приостановили свою деятельность или обанкротились. Фактически у нас осталось три главных конкурента. Каждая из этих Компаний работала с множеством крупных Клиентов, ежемесячно потреблявших услуги доступа в Интернет в значительных объемах. Первое место среди конкурентов — как по финансовым и техническим возможностям, так и по обороту и объему клиентской базы — по праву занимала «Омерта». Именно на нее мы направили первый УДар.

Прежде всего необходимо было составить список ключевых Клиентов «Омерты». Жажда жизни, жажда мести и жажда денег, спаянные воедино, делают людей крайне изобретательными. Из открытых источников мы почерпнули очень много сведений, которые «Омерта» никаким образом не могла бы скрыть. Нас в первую очередь интересовали те Клиенты, которые были подключены к их сети по выделенным линиям. Мы скачали из Интернета информацию об IP-сетях и зонах DNS «Омерты» (эта информация принципиально является общедоступной). Затем мы начали расшифровывать полученные данные. Для каждого крупного Клиента технические специалисты «Омерты» прописывали собственное доменное имя. В подавляющем большинстве случаев оно соответствовало названию организации Клиента. Поскольку мы знали все крупные организации региона, вычислить эти названия не составило особого труда. Так мы выявили около 60 % ключевых Клиентов нашего главного конкурента.

Далее. У каждой организации есть расчетный счет. Номер этого счета и банк, в котором он находится, установить несложно. Мы, например, знали эту информацию хотя бы потому, что сами перечисляли на данный счет средства за пользование нашим первым магистральным каналом. Некоторые личные связи, небольшая сумма денег — и вот Вы получаете распечатку всех операций по счету за последние три месяца. Немного внимания и терпения — и вот Вы уже узнаете абсолютно обо всех Клиентах, переводивших ощутимые суммы данной

Компании. Заодно, кстати, Вы многое узнаете о том, кому и за что она платит сама. И как формируется себестоимость ее услуг.

Наконец, для очистки совести можно проработать сайты, которые размещают каталог всех интернет-ресурсов Вашего региона. И посмотреть, кто ведет техническое обслуживание тех доменов (адресов в Интернете), на которых расположены данные ресурсы.

В итоге мы составили списки ключевых Клиентов, работающих со всеми тремя нашими основными конкурентами. После чего в течение первых двух месяцев сконцентрировались на Клиентах, работающих с «Омертой». Во-первых, у нее была самая обширная клиентская база. Во-вторых, у нас с ней были свои счеты.

Должен заметить, что «Омерта» значительно превосходила нас с точки зрения техники, финансов и репутации. Она была пионером нашего региона в предоставлении качественных услуг доступа в Интернет. Основная доля крупных и статусных Клиентов работала с ней на протяжении нескольких последних лет. Все знали, что она лидер. Ее деятельность стабильно приносила значительный доход. В то же время мы с момента запуска нового магистрального канала скатились в серьезные минусы. Сеть «Омерты» была выстроена на основе качественного профессионального оборудования. В ней широко использовались профессиональные маршрутизаторы производства Cisco Systems.

Мы в те дни не могли себе позволить ничего подобного — все по тем же финансовым причинам. Наконец, политические связи «Омерты» были настолько сильны, что ее головной холдинг был одновременно совладельцем одного из региональных подразделений «Транстелекома».

Можно ли вообще массово увести Клиентов у конкурента, который превосходит тебя по большинству ключевых параметров? Даже не знаю, возможно ли такое в теории. А на практике у нас получилось, и неплохо. Видит бог, мы были очень голодными. И очень злыми.

Когда Вы хотите начать конкурентную войну, не стоит размениваться на пустяки. Не надо по мелочи конфликтовать со всеми конкурентами сразу. Нужно выбрать того из них, действия против которого принесут Вам наибольшую отдачу. Все тщательно продумайте и подготовьте. Выберите момент. Нанесите удар изо всех сил. И бейте врага насмерть до тех пор, пока Ваши усилия продолжают приносить хоть какой-то положительный результат. Или до тех пор, пока Вы не забьете этого конкурента и он не превратится в труп.

РУСИЄТ ОМЄРТА

Неважно, какие у Вас условия и цены и насколько они привлекательны сами по себе. Чтобы эффективно воевать против определенного конкурента, Вы должны переделать свои предложения и прайс-листы — или разработать специальные предложения — таким образом, чтобы они выглядели чрезвычайно привлекательными по сравнению с условиями данного конкретного конкурента. В этом суть бенчмаркинга.

Огромную помощь в войне с «Омертой» нам оказали... сотрудники самой «Омерты». Именно ее технические специалисты сформировали уязвимое место, в которое мы ударили со всей силой. Я уже приводил этот показательный пример в своей книге «Большие контракты», в главе «Отжим от конкурентов».

Напоминаю, что для подключения Клиентов к сети Интернет «Омер- та» использовала маршрутизаторы производства Cisco Systems. Это очень качественное профессиональное оборудование. На наше счастье, в комплекте с хорошим оборудованием у конкурента имелись высоколобые технические специалисты, которые при решении любых внутренних вопросов имели значительно больший вес, чем коммерсанты.

Так, один из ключевых аспектов предоставления доступа в Интернет — учет стоимости оказываемых услуг. В этом вопросе технари «Омерты» пошли по пути наименьшего сопротивления. Как видно, их лень была куда сильнее профессионализма. Вместо того чтобы разработать специальные программы, они решили использовать готовую программу учета статистики замечательных маршрутизаторов Cisco Systems. Правда, эта программа никогда не предназначалась для расчета стоимости услуг. Все, что она показывала, — это процент загрузки порта. То есть Клиент подключен к Интернету через конкретный порт на маршрутизаторе Cisco Systems. Скорость подключения, установленная на этом порту, — 38 400 бит/с. Средняя загрузка порта за месяц составила 4,83 %. Зная скорость порта и процент средней загрузки, можно посчитать, сколько данный Клиент скачал за месяц информации из Интернета.

Такой способ расчета стоимости предоставляемых услуг имеет один побочный эффект. Любая тарифная политика предполагает разделение услуг на дорогие и дешевые. При данном подходе само собой получается, что если скорость порта высокая, то услуги дорогие и качественные. А если скорость порта низкая, то услуги более дешевые и менее качественные. За этим выводом следует еще один, не столь очевидный. Если Клиенту нужны услуги Интернета в не очень больших объемах и он не хотел бы платить за них лишние деньги — он будет вынужден подключаться к Интернету на низкой скорости. А значит, получит услуги низкого качества.

Теперь представьте себе ситуацию, которая встречалась мне неоднократно и каждый раз использовалась мною к выгоде нашей Компании. Некий банк подключается к Сети через «Омерту». Его прежде всего интересует надежность подключения. Значит, требуется подключение по выделенной линии. Кроме того, на первых порах объем информации, передаваемой через Интернет, ожидается небольшой: пересылка нескольких ежедневных отчетов по электронной почте. К тому же руководство не выделяет лишних денег на подключение к Интернету. Поэтому программисты банка выбирают надежное подключение — то, которое подешевле. В результате банк подключается к Интернету со скоростью порта 19 200 бит/с. Чтобы Вам было понятно, о чем идет речь: это в два-три раза меньше, чем при обычном подключении из дома через модем и телефонную линию. И вот за такое подключение банк начинает платить несколько сотен долларов в месяц.

Что мы предприняли в этой ситуации? Мы построили свою тарифную политику на прямо противоположном принципе. Оплата непосредственно зависела от того, какой объем информации Клиент получал из Интернета за месяц. Были различные варианты абонентской платы, начиная с $50 в месяц. Каждый тарифный план включал в себя определенный объем информации, который Клиент мог скачать ежемесячно. Если Клиент скачивал больше, он дополнительно оплачивал каждый мегабайт превышения. Разумеется, чем выше была абонентская плата и чем больше мегабайт в нее было заложено, тем дешевле стоили мегабайты. Самое главное: каждому Клиенту подключение предоставлялось на максимально возможной в его случае скорости. Обычно скорость подключения в десятки раз превышала ту, которую имел несчастный банк с выделенкой на 19 200 бит/с.

Дальше все было довольно просто. Я встречался с управляющими этими банками и с начальниками отделов АСУ (то есть с главными компьютерщиками) и говорил: «Я знаю, насколько важна для банка надежность связи. Как мы с Вами отлично понимаем, единственное подключение банка к Интернету не может быть на 100% надежным, каким бы качественным оно ни было. Чтобы обеспечить необходимую надежность, банк должен иметь как минимум два полностью независимых подключения к Интернету от двух разных провайдеров.

Я знаю, что Ваш банк уже подключен к Интернету по выделенной линии через Компанию “Омерта”. Это, безусловно, достойная Компания, такой выбор можно только одобрить. Единственный нюанс: как я понимаю, объем информации, передаваемой Вами по Интернету, пока небольшой. А значит, Вы, вероятнее всего, платите несколько сотен долларов в месяц за подключение на невысокой скорости 19 200 бит/с.

Я хочу предложить Вам организовать второе подключение к Интернету через нашу Компанию. Вы сможете обойтись без существенного увеличения затрат: наша минимальная абонентская плата составляет всего $50 в месяц. При этом в нее уже входит определенный объем информации, получаемой из Интернета. Этого объема хватит, чтобы перекрыть все Ваши нынешние ежемесячные потребности. Но что особенно приятно: скорость Вашей работы в Интернете будет в десятки раз выше, чем сейчас. Иначе говоря, Интернет у Вас будет просто летать!

Как нам удается предоставлять доступ к Интернету на более высокой скорости за меньшие деньги? Таковы особенности нашей тарифной политики. Чтобы Вы смогли убедиться, что мои слова соответствуют действительности, я попросил бы вот о чем: когда мы будем подключать Ваш банк к Интернету, давайте сразу же подключим личный компьютер управляющего банком. Мы будем только рады, если управляющий сам попробует наш Интернет в деле и сделает выводы. Честно говоря, я думаю, что Вы еще не видели ничего подобного. Вы не будете разочарованы!»

Обычно такой подход срабатывал. Банк приобретал у нашей Компании второе подключение к Интернету, после чего сам решал, какое подключение будет основным, а какое — резервным. Если в результате от подключения «Омерты» отказывались, в лучшем случае заменив его обычным подключением по телефону и модему, — это уже было решением банка. Я-то не рекомендовал отказаться от подключения к нашим конкурентам! Но если сам банк так решил... так тому и быть.

Предлагать Клиенту полный отказ от услуг предыдущего поставщика и переход на обслуживание к Вам в большинстве случаев тяжело и малоэффективно. Даже если Вы имеете перед этим конкурентом значительные объективные преимущества. Предложите дополнительные позиции для сотрудничества, начните работать параллельно. Потом, когда Клиент посмотрит на Вас в деле и укрепит отношения с Вами, взять на себя основной объем поставок будет значительно легче.

У этого подхода было еще одно интересное следствие. По медленным подключениям через «Омерту» Клиенты толком не работали в Интернете: это было тяжело и противно. Зато по нашим скоростным подключениям работать было легко и приятно. В результате объем информации, получаемой Клиентом из Сети, рос прямо на глазах. Ох, не зря я просил, чтобы к Интернету прежде всего подключали управляющего банком! Когда в банк присылали счет, согласно которому за получение информации из Интернета сверх объема, заложенного в абонентскую плату, нужно было доплатить несколько сотен долларов, обязательно поднимался шухер. И мне было проще решить вопрос цивилизованно, если значительную часть этой информации составляла порнография, скачанная лично управляющим банка, а не драйверы, скачанные каким-нибудь рядовым компьютерщиком.

Надо отметить, что я всегда шел навстречу Клиентам. Звонит мне начальник отдела АСУ банка с криком: «У нас в счете за Ваши услуги превышение на несколько сотен долларов! Нас всех сейчас уволят и линчуют!» Я знал, чем его успокоить в этой ситуации: «Иван Андреевич, я должен Вас поздравить! Ваш банк активно работает в Интернете и серьезно увеличил объемы ежемесячного потребления наших услуг. Для тех объемов, которые Вы получаете из Интернета сейчас, условия Вашего обслуживания уже не являются оптимальными. Помните, я говорил, что чем больше информации Вы ежемесячно скачиваете из Сети, тем дешевле платите за каждый мегабайт? Сейчас объем информации, которую Вы получаете ежемесячно, так вырос, что Вам нужно изменить условия сразу на две ступени вверх. Если бы Вы уже работали по этим условиям в прошлом месяце, Ваш счет был бы меньше на 180 долларов! Знаете, что мы с Вами сделаем? Я подготовлю дополнительное соглашение к нашему договору и датирую его прошлым месяцем. А Вы пойдете к управляющему банком и подпишете у него это соглашение. Скажете, что торговались со мной как лев и выторговали снижение платежей на $180. Ведь Вы такой опытный переговорщик — как я могу Вам сопротивляться?»

В результате объемы услуг, потребляемых Клиентами нашей Компании, росли. Платежи Клиентов и доходы нашей Компании также росли. И чем больше становились платежи, тем довольнее были Клиенты.

Интереснее всего, что мы успешно использовали это уязвимое место в тарифной политике «Омерты» несколько лет. И все эти годы технические специалисты «Омерты» успешно отражали все предложения отдела продаж об изменении тарифной политики.

Да здравствуют твердолобые и упертые технические специалисты, которые работают у Ваших конкурентов!

Мораль: найдите слабость в силе Вашего конкурента.

Туда и бейте.

Впрочем, коммерсанты «Омерты» тоже немало нам помогли. Уж слишком самовлюбленными они были. Они привыкли сидеть и ждать, пока к ним придут Клиенты. Сами они к Клиентам никогда не выезжали. Более того, они не стремились проявить необходимые внимание и уважение даже к тем Клиентам, которые посещали их офис.

Картина маслом: начальник отдела АСУ крупного банка приходит в Компанию «Омерта», чтобы подключиться к Интернету. А ее коммерческий директор, хотя и был в офисе, не счел нужным выйти, чтобы лично познакомиться с потенциальным Клиентом. Действительно, что за важность: всего лишь какой-то банк решил подключиться к Интернету!

Откуда я об этом узнал? От самого начальника отдела АСУ. Примерно через месяц я приехал в гости к нему в офис. Я считал, что этот банк — важный Клиент, безусловно заслуживающий личного визита. Мы познакомились с начальником отдела АСУ, пообщались, нашли между собой много общего. Тут, кстати, и всплыла история об уважении, проявленном к нему со стороны сотрудников «Омерты». Потом начальник отдела АСУ подвел меня за ручку к управляющему банком. Мы и с ним познакомились, пообщались, нашли много общего. А еще через месяц банк полностью перешел на обслуживание к нам. При этом стал ежемесячно платить в четыре раза больше, чем платил «Омерте», поскольку сразу же начал пользоваться нашими услугами в значительно большем объеме.

Фактически коммерсанты «Омерты» продолжали пассивно ждать Клиентов, когда мы вовсю вели на том же рынке активные продажи. А это сродни гонке вооружений: более совершенное оружие (активные продажи) побеждает устаревшее (пассивные продажи), как автомат Калашникова — дубину. Это и сработало против «Омерты».

Активные продажи в большинстве случаев побеждают пассивные (продажи на входящем потоке).

Личный контакт в большинстве случаев побеждает дистанционное общение.

Но и это еще не все! В сложившихся обстоятельствах мы имели все основания опасаться сокрушительного удара со стороны «Омерты», нанесенного со всей мощью ее политического и силового ресурса. На деле же оказалось совсем по-другому. Не прошло и месяца после ввода в эксплуатацию новых магистральных каналов — нашего и «Омерты», — как на рынке интернет-услуг начался страшный период лицензионных войн.

Войны разразились вследствие публикации серии статей в одной из крупнейших ежедневных газет региона. В той самой, где за год с небольшим до этого вышла статья о бенефисе «Руснета» на выставке, сопровождавшаяся фотографией, на которой были запечатлены мы с Володиным. В новом цикле статей ничего хвалебного об интернет- провайдерах уже не писали. Вместо этого говорилось, что наш регион в области предоставления услуг связи до сих пор находится в каменном веке. Каналы передачи данных доисторические, оборудование — рухлядь, стоимость услуг завышена до чрезвычайности. А главное — большинство Компаний ведут деятельность при полном отсутствии необходимых разрешений и лицензий. Речь идет о явном уголовном преступлении по статье 171 УК РФ «Незаконное предпринимательство». Неудивительно, что все так плохо, если предоставлением услуг связи занимаются сплошные уголовники! Куда же смотрят правоохранительные органы, а также органы надзора и контроля? Или они ничего не предпринимают просто потому, что в доле?

Думаю, что профессионалам, читавшим эти материалы, было безумно интересно: откуда обычной журналистке городской общественно- политической газеты так хорошо известно обо всех нюансах происходящего на рынке интернет-услуг? В любом случае после публикации статей разверзлись хляби небесные и воцарился ад. Тем более что статьями дело не ограничилось. Официальные запросы за подписью главного редактора той же газеты были направлены в мэрию, правительство области, Комитет по защите прав потребителя, МВД, налоговую, Госсвязьнадзор и Управление «Р». Представители контролирующих органов сразу поняли: если они немедленно не сдерут шкуру с интернет- провайдеров, московское руководство снимет шкуру с них самих. Что же до вымогателей в погонах — эти всегда рады на кого-нибудь наехать, устроить рэкет и выдоить досуха!

Надо честно признаться, что ни у одного из интернет-провадеров нашего региона необходимые лицензии и разрешительные документы не были в порядке. Кроме, пожалуй, ГТС, что и неудивительно. Но хуже всего оказалось положение дел у «Омерты». У нее даже отсутствовали лицензии на оказание услуг доступа в Интернет, которые были на 100% лицензируемыми. Любой провайдер обязан был иметь как минимум две лицензии — на услуги передачи данных и на услуги телематических служб. Каждый платеж, полученный «Омертой» от своих Клиентов за услуги Интернета, был готовым уголовным преступлением. Более того, серьезное правонарушение совершали все без исключения СМИ, которые размещали у себя рекламу «Омерты»! Конечно, и у нас не все было в порядке. Но хотя бы лицензии у нас имелись. Годом ранее их еще можно было получить в течение трех-шести месяцев за 40 минимальных окладов. Без блата и даже без взяток. Но руководители «Омерты» все прохлопали. За что и поплатились.

Не прошло и нескольких дней после выхода статей, как вся мощь государственной репрессивной машины обрушилась на нас. Не надо думать, будто проверяющие и контролирующие органы разбирались в том, кто больше виноват и сильнее нарушил закон. Мздоимцы и вымогатели в погонах наехали на всех и сразу. На протяжении следующего года визиты к нам отдельных проверяющих и целых комиссий не прекращались ни на неделю. Думаю, точно так же долбали и остальных интернет-провайдеров региона. Включая, наверное, даже практически безукоризненную в этом отношении ГТС.

Под огнем оказались все. Но действовали в этой ситуации по-разному. Большинство сочли за лучшее отсидеться, спрятаться, забиться в угол и не «отсвечивать». Никаких активных действий по привлечению Клиентов. И особенно никакой рекламы. Тщательнее всех маскировалась «Омерта»: над ней нависла реальная угроза приостановления деятельности юридического лица с арестом всех расчетных счетов. А вслед за этим запросто мог последовать арест всего принадлежащего ей оборудования.

Мы же и в самый тяжелый период продолжали активно искать новых Клиентов. Собственно, у нас не было другого выхода. Если бы мы не привлекли достаточно Клиентов и не увеличили обороты настолько, чтобы наш бизнес стал рентабельным и доходным, — он погиб бы. Поэтому мы разделили силы. Одни директора «Руснета» отражали натиск проверяющих. Главную роль здесь играл Юрий, интеллигентность, такт и выдержка которого месяц за месяцем помогали нам минимизировать ущерб от наездов. Другие, в том числе и я, с утра до вечера занимались привлечением новых Клиентов. Вдобавок, в отличие от остальных интернет-провайдеров, мы интенсивно рекламировали свои услуги на всем протяжении лицензионных войн. За исключением двух самых тяжелых месяцев.

Как я уже говорил, мы начали атаку с «Омерты». А через два-три месяца по той же схеме развернули наступление на клиентскую базу двух других ведущих конкурентов. Уже через четыре-пять месяцев, когда лицензионные войны были в самом разгаре, значительная часть Клиентов трех наших основных конкурентов была переведена к нам на обслуживание. Да и с остальными их Клиентами все было ясно. Так, некоторые из них не могли стать нашими по тем или иным принципиальным соображениям. Переподключение других шло полным ходом.

Лицензионные войны продолжались больше года. Если кто-то надеялся, что благодаря им удастся переделить рынок с выгодой для себя, — эти надежды не осуществились. Расчеты на то, что кого-то из крупных интернет-провайдеров закроют, а его клиентская база достанется победителям, также не оправдались. И все же мы смогли обратить эту ситуацию в свою пользу. Проверяющие и контролирующие органы непрерывно «наезжали» на всех игроков рынка. Однако в то время, как другие интернет-провайдеры маскировались, скрывались и не вели активных действий, мы единственные работали. С вводом в строй нового магистрального канала «Транстелекома» весь рынок должен был лечь под «Омерту». Благодаря чудом организованному совместно с «Ростелекомом» магистральному каналу мы могли бы участвовать в разделе рынка на равных с ней. Но из-за лицензионных войн «Омерта» целый год занимала пассивную позицию и ничего не предпринимала. В результате все досталось нам. В течение этого года большинство интернет-провайдеров потеряли значительную часть своих ключевых Клиентов и практически не приобрели новых. И не последствия действий контролирующих и проверяющих организаций были тому виной, а их собственная коммерческая трусость.

Когда рассеялся дым над полем боя, ситуация на рынке изменилась до неузнаваемости.

У лидировавшей ранее Компании — «Омерты» — мы отобрали около 40 % крупнейших Клиентов. У двух других основных конкурентов — всех платежеспособных. Плюс к этому мы привлекли больше новых Клиентов, чем имели все Компании на рынке, вместе взятые. Так мы заложили фундамент для доминирования Компании «Руснет» в ключевых сегментах рынка интернет-услуг нашего региона.

Впрочем, обороты у «Омерты» все еще были ощутимо выше, чем у нас. Ее финансовая мощь, связи и политический капитал тоже играли немалую роль. Так что наша с ней война была далека от завершения.

<< | >>
Источник: Бакшт К. А.. Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке. — СПб.: Питер. — 496 с.: ил.. 2012

Еще по теме КАК МЫ СОВЕРШИЛИ ЧУДО, ЗАТЕЯЛИ ВОЙНУ С КОНКУРЕНТАМИ И УСТРОИЛИ ТЕРРОР НА РЫНКЕ:

  1. КАК УСТРОЕНО ВЕЩЕСТВО?
  2. КАК УСТРОЕНЫ ЖИВОТНЫЕ?
  3. КАК УСТРОЕН ВУЛКАН?
  4. КАК УСТРОЕН ТЕЛЕСКОП?
  5. КАК УСТРОЕНА ЗЕМЛЯ?
  6. Как устроена эта книга
  7. КАК УСТРОЕНА СОЛНЕЧНАЯ СИСТЕМА?
  8. КАК УСТРОЕНО МОРСКОЕ ДНО?
  9. КАК УСТРОЕНА ПАРОВАЯ МАШИНА?
  10. КАК МЫ ПОДНЯЛИСЬ БЛАГОДАРЯ ДЕФОЛТУ И КОНКУРЕНТАМ
  11. 34. КАК ГЕРЦОГ АПУЛИИ РОЖЕР ВСТУПИЛ В ВОЙНУ С ЦЕРКОВЫЯ А ПОТОМ ПОМИРИЛСЯ С ПАПОЙ И КАК В РИМЕ БЫЛО СРАЗУ ДВА ПАПЫ
  12. ОБРАЗ ВРАГА КАК ВВЕДЕНИЕ В ВОЙНУ
  13. 133. КАК ИМПЕРАТОР КОНСТАНТИНОПОЛЬСКИЙ НАЧАЛ ВОЙНУ СО СВОИМИ СЫНОВЬЯМИ
  14. 5. КАК СИЕНЦЫ ВОЗОБНОВИЛИ ВОЙНУ С ФЛОРЕНТИЙЦАМИ ЗА МОНТЕПУЛЬЧАНО