загрузка...

КАК МЫ БЕСИЛИСЬ С ЖИРУ

В итоге описанных выше событий наш интернет-узел стал приносить вполне ощутимый ежемесячный доход. Впрочем, для организации хорошего спутникового канала передачи данных этих доходов все равно было недостаточно. А идея изымать прибыль из бизнеса и раскладывать ее по карманам даже не приходила нам в голову. Возможно, зря.

Как бы Вы поступили, если бы знали, что рынок, на котором Ваш бизнес занимает лидирующее положение, растет взрывными темпами? Наверное, Вы стремились бы как можно эффективнее развивать свое предприятие. И мы стремились к тому же.

В те дни мы постоянно думали о том, что еще можно сделать, чтобы вывести наш бизнес на новый уровень. Но любые планы развития, связанные с увеличением числа работающих у нас сотрудников, ограничивались малой площадью и непрезентабельностью офиса. Да, мы по-прежнему использовали под офис комнатушку, расположенную на одной из телефонных станций.

Наконец после длительных поисков мы подыскали довольно обширное помещение с учетом перспектив развития Компании на несколько лет. Сейчас я думаю, что это было ошибкой. Но тогда мы с большим воодушевлением погрузились в отделку и обстановку нового офиса. В ремонт были вложены колоссальные по тем временам средства, которые выделялись из текущих доходов бизнеса. Параллельно мы наращивали технические мощности нашего узла связи. Неудивительно, что в результате всех этих трат наше финансовое положение стало не очень-то привлекательным.

Думаете, мы этим ограничились? Как бы не так! Мы впервые обзавелись собственным, достаточно просторным офисом. В связи с этим возникло много организационных вопросов, которые мы решали далеко не оптимальным образом. К примеру, мы создали свою службу охраны из трех человек. Прямо как у «взрослых» Компаний. Реальной же работы для охранников, надо признаться, не было никакой.

Вообще, наша кадровая политика оказалась несколько странной. Раньше все было аскетично до крайности. Мы принимали человека на работу только в том случае, если без этого сотрудника уже никак не могли обойтись. И с самого начала новый работник был загружен по уши. Затраты на зарплату всячески экономились. Впрочем, за счет минимизации числа сотрудников в штате, а не за счет самих зарплат. Даже мой компаньон Валера первые полтора года существования нашего бизнеса продолжал работать на железной дороге, практически ничего не получая от Компании, совладельцем и техническим директором которой он являлся.

Аренда большого офиса повлекла за собой коренные изменения в принципах кадровой политики. Мы как будто решили: раз у нас появились свободные площади, нужно срочно заполнить их сотрудниками! Наш с Валерой общий приятель является неплохим разработчиком информационных систем в Интернете? Возьмем его на работу. А затем наймем еще нескольких программистов. Нужно же ему кем-то руководить? В результате на свет появились два интернет-сайта, на которых должна была размещаться коммерческая информация наших Клиентов. К сожалению, эти сайты так же не пользовались спросом, как и предыдущие наши проекты в этой области.

Пришел устраиваться к нам на работу неглупый парень Витя. Ничего, что весь его опыт ограничивался спортом и работой в службе охраны. Давайте организуем свою службу безопасности с Витей во главе! И возьмем ему в подчинение еще двух сотрудников. Не может же он охранять офис в одиночку!

Значительно позже я сделал на основании тех событий важный вывод: кадровая политика должна быть плановой.

Хороший человек — это еще не профессия. Если принять на работу всех хороших людей (и даже хороших профессионалов) в сфере досягаемости — Компания обанкротится, не приходя в сознание. А если такой подход неверен для всех людей в сфере досягаемости — значит, он неверен и для одного человека.

Сперва следует решить, какие сотрудники необходимы Компании. Затем скорректировать штатное расписание — добавить туда вакантные позиции. И только потом, исходя из нужд и потребностей Компании, подбирать сотрудников на эти позиции.

Не стоит сначала принимать на работу хорошего человека, а потом придумывать, чем ему заняться.

Сначала следует решить, какой сотрудник нужен Компании. Затем добавить позицию в штатное расписание. И только потом искать на эту позицию подходящего сотрудника.

В один прекрасный момент мы задумались над тем, как улучшить условия работы наших сотрудников. Компьютерщики нерегулярно и плохо питаются. Может быть, организовать в офисе горячие обеды? И мы нанимаем кухарку, чтобы она каждый день готовила для всех сотрудников обед из трех блюд. А вместе с ней — еще и шофера со своей машиной: не может же слабая девушка в одиночку закупать продукты и приносить в офис еду на несколько десятков человек! Разумеется, продукты тоже оплачиваются из средств Компании.

С шофером возникла очередная проблема. С утра он ездит с бухгалтершей в банк. Мы, конечно же, управляем счетом через «Клиент-Банк», но оригиналы документов никто не отменял. Перед обедом он ездит с кухаркой за продуктами, а потом привозит ее с готовой едой в офис. А чем его занять все остальное время? И вот мы решаем, что раз многие сотрудники живут в удаленных районах города, неплохо бы привозить их утром на работу. А вечером — забирать с работы. Но тогда на всех одной машины уже не хватит. И вот мы нанимаем второго, а потом и третьего шофера.

Что получается в результате? Сотрудники постоянно критикуют обеды, которыми их кормят. Из нескольких десятков человек хоть одному - двум, а что-нибудь не понравится! С водителями — тоже постоянные жалобы. За кем-то не заехали вовремя, кого-то отвезли не первым. Странно, но когда сотрудники перекусывали бутербродами и добирались на работу общественным транспортом, никаких претензий не было. И разумеется, жалобы по поводу низкой зарплаты не прекратились. Сейчас-то я понимаю, что подобная «забота» о сотрудниках была сумасшествием чистой воды. Если бы мы просто высчитали деньги, которые потратили на всю эту «благотворительность», и пустили их на повышение зарплат — и то было бы значительно лучше. Уж разобраться с дополнительным доходом любой сумеет!

Впрочем, жалобы на малый заработок — это неизбежное бедствие той системы оплаты, когда работник получает фиксированный оклад.

Каждый человек стремится зарабатывать больше. А как это сделать, если доход ограничивается окладом, который определен и неизменен? Остается лишь постоянно жаловаться на то, денег мало, на жизнь не хватает. И периодически вступать в переговоры с директором, чтобы попытаться выторговать себе прибавку к зарплате.

Бизнес создается не ради благотворительности по отношению к собственным сотрудникам. А вы — не Мать Тереза.

Хотите помочь сотрудникам — помогите материально. Лучше всего договориться с ними о системе сдельной оплаты труда, чтобы они могли заработать больше, если результаты их работы будут выше.

<< | >>
Источник: Бакшт К. А.. Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке. — СПб.: Питер. — 496 с.: ил.. 2012

Еще по теме КАК МЫ БЕСИЛИСЬ С ЖИРУ:

  1. ЛЕКЦИЯ 4. СОЦИАЛЬНАЯ ПЕДАГОГИКА КАК НАУКА И КАК СФЕРА ПРАКТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  2. ? 59. КАК ПИЗАНЦЫ НАРУШИЛИ МИР И КАК ФЛОРЕНТИЙЦЫ РАЗБИЛИ ИХ У ПОНТЕ АЛЬ СЕРКЬО
  3. 15. КАК НАРОД ВОЗВРАТИЛ ВО ФЛОРЕНЦИЮ ГВЕЛЬФОВ И КАК ОТТУДА БЫЛИ ИЗГНАНЫ ГИБЕЛЛИНЫ
  4. 82. КАК ГОРОД ФОРЛИ СДАЛСЯ ЦЕРКВИ И КАК БЫЛ ЗАКЛЮЧЕН ДОГОВОР В РОМАНЬЕ
  5. 33. КАК ОТТОН IV ПОЛУЧИЛ ИМПЕРАТОРСКУЮ КОРОНУ И КАК ОН СТАЛ ВРАГОМ И ГОНИТЕЛЕМ СВЯТОЙ ЦЕРКВИ
  6. 134. КАК ФЕДЕРИКО СИЦИЛИЙСКИЙ ПОДВЕРГСЯ ОТЛУЧЕНИЮ ОТ ЦЕРКВИ И КАК ОН КОРОНОВАЛ СВОЕГО СЫНА
  7. ГЛАВА 1 МЕНЕДЖМЕНТ КАК СОЦИАЛЬНАЯ ФУНКЦИЯ И КАК ИСКУССТВО
  8. Глава XVI ЧЕЧНЯ КАК СЦЕНА И КАК РОЛЬ
  9. Часть первая ГЛОБАЛИЗМ КАК ФЕНОМЕН И КАК МИРОВОЗЗРЕНИЕ
  10. ? 5. КАК ГОТЫ ВПЕРВЫЕ БЫЛИ ИЗГНАНЫ ИЗ ИТАЛИИ И КАК МЛАДШИЙ ТЕОДОРИХ, ИХ КОРОЛЬ, ВЕРНУЛ ИМ ВЛАСТЬ
  11. 58. КАК ГРАФ ГВИДО ГВЕРРА ИЗГНАЛ ИЗ АРЕЦЦО ГИБЕЛЛИНОВ И КАК ФЛОРЕНТИЙЦЫ ДОБИЛИСЬ ИХ ВОЗВРАЩЕНИЯ ТУДА
  12. 81. КАК ТОСКАНСКИЕ ГИБЕЛЛИНЫ ЗАДУМАЛИ УНИЧТОЖИТЬ ФЛОРЕНЦИЮ И КАК МЕССЕР ФАРИНАТА ДЕЛЬИ УБЕРТИ ЗАЩИТИЛ ЕЕ