КАК МЕНЯ ЗА РУЧКУ ПРИВЕЛИ В НОВЫЙ БИЗНЕС

С момента создания нового бизнеса — назовем его «Руснет» — прошел почти год, прежде чем предприятие стало готово предоставлять услуги Клиентам. Сначала ремонтировался и отделывался офис. Параллельно выбирались точки для установки базовых станций и ретрансляторов сети КасНо-Е^егпе!;. А также, что немаловажно, оформлялись проекты и разрешения на эксплуатацию сети передачи данных. Необходимые документы оформлялись по «большому кругу», состоящему, как я уже писал выше, из 15 организаций различного уровня и географии деятельности.

Заодно были приобретены лицензии на предоставление услуг передачи данных и услуг телематических служб. За кругленькую сумму вопрос с лицензиями был решен положительно, причем весьма оперативно. Это сыграло свою роль позже, в период конкурентных войн.

Предполагалось, что новое предприятие будет оказывать два вида услуг. Во-первых, фиксированные каналы передачи данных между различными точками в городе и ближайших окрестностях могли использоваться крупными предприятиями для построения распределенных сетей передачи данных. То есть для организации связи со своими удаленными подразделениями по локальной сети. Во-вторых, по высокоскоростным каналам Radio-Ethernet можно было организовать доступ в Интернет для тех же корпоративных заказчиков.

Чтобы обеспечить себе выход в «большой Интернет», Александр и Сергей договорились о подключении к уже известному нам интернет- провайдеру «Омерта». Для подключения использовался порт с пропускной способностью 64 Кбит/с, при этом оплачивалась максимально возможная загрузка порта. Это сразу же сделало «Руснет» одним из двух крупнейших Клиентов «Омерты».

Таким образом, «Руснет», с точки зрения «Омерты», можно было рассматривать как филиал, специализирующийся на подключении труднодоступных Клиентов. Сама «Омерта», как и остальные интернет- провайдеры региона, в основном подключала Клиентов по выделенным линиям ГТС. Чаще всего скорость такого подключения не превышала 33,6 Кбит/с. И лишь иногда, в особо благоприятных ситуациях, Клиент мог подключиться к «Омерте» на скорости 64 или 128 Кбит/с. В результате скорость подключения большинства крупнейших корпоративных Клиентов «Омерты» не позволяла им использовать возможности ее мощного спутникового канала.

Ирония в том, что Клиенты «Руснета» подключались к сети передачи данных на скорости 2 Мбит/с. И теоретически могли эксплуатировать спутниковый канал «Омерты» значительно интенсивнее, чем ее собственные Клиенты. Но на практике они были лишены такой возможности. Поскольку для всей сети «Руснет» скорость подключения изначально была установлена «Омертой» в пределах 64 Кбит/с.

В то же время возможность подключать Клиентов там, где нет выделенных линий ГТС, зато есть прямая видимость на новые ретрансляторы, была интересна не только «Руснету» и его Клиентам, но и «Омерте».

Собственно, ее руководство изначально так и видело позицию «Русне- та» на рынке. Оно рассуждало следующим образом: если Клиента можно подключить по выделенке, «Омерта» возьмет его себе. И «Руснет» не должен даже предлагать ему подключение к Интернету по радиоканалу. Если же подключить Клиента по выделенке нет никакой возможности, пусть «Руснет» попробует подключить его по радио. Если таких Клиентов станет много, «Руснету» придется расширить свое подключение к Интернету через «Омерту». И львиная доля всех денег, собранных «Руснетом» со своих Клиентов за предоставление доступа в Интернет, все равно достанется ей. В ходе переговоров с «Омертой» Сергей и Александр фактически пообещали ее директорам, что будут придерживаться этой позиции.

Дело в том, что, с точки зрения Сергея и Александра, предоставление услуг доступа в Интернет было для «Руснета» второстепенным направлением бизнеса. Основным источником доходов Компании должно было стать предоставление в аренду каналов передачи данных по городу. По замыслу Сергея и Александра многие организации готовы были ежемесячно платить за использование таких каналов немалые деньги. Что же до Интернета, он должен был стать лишь одним из дополнительных сервисов для Клиентов этой сети. Данный принцип отражался и в ценообразовании. Так, подключение одного офиса Клиента к сети «Руснет» стоило бы ему $400 в месяц плюс НДС. И за эту сумму Клиент не смог бы воспользоваться вообще ничем\ Даже чтобы просто наладить связь между двумя своими удаленными офисами, Клиенту потребовалось бы второе подключение к сети «Руснет». Стоимостью еще $300 в месяц плюс НДС. Итого ежемесячно выходило бы от $700 плюс НДС. Зато за доплату $200 в месяц Клиент получал неограниченный доступ в Интернет. Итого за подключение к Интернету на скорости, равной максимальной пропускной способности магистрального канала «Руснета» (в описываемый период — 64 Кбит/с), Клиент должен был платить $600 в месяц плюс НДС.

При таком ценообразовании оптимальный вариант для Клиентов — подключиться по единственному радиоканалу к сети «Руснет». А через нее — к Компании «Омерта» и Интернету. И выкачивать оттуда столько информации, сколько позволит магистральный канал «Омерты». Для Клиентов, которым необходимо было пользоваться Интернетом в больших объемах, такое предложение было в финансовом плане чрезвычайно выгодным. При этом все немалые эксплуатационные расходы, возникающие каждый месяц за счет такой «коммерции», неизбежно покрывались бы из собственных средств «Руснета».

Впрочем, если бы «Руснет» в то же время обслуживал значительное число Клиентов, использующих возможности его сети Radio-Ethernet исключительно для связи своих удаленных подразделений и не пользующихся доступом в Интернет, бизнес мог бы стать рентабельным. В том случае, конечно, если бы Клиенты оплачивали услуги «Руснета» по ценам, которые предложили Сергей и Александр.

Скоро сказка сказывается, да не скоро дело делается. Даже если кровно заинтересованные в нем люди прилагают все усилия, чтобы сделать его как можно быстрее. Почти весь 1997 год ушел на подготовительные работы и бумажную волокиту. Наконец в конце 1997 — начале 1998 года был завершен ремонт офиса. А сеть была выстроена до той степени готовности, что стало возможным пилотное подключение Клиентов.

В те времена считалось, что крупные IT-проекты продаются исключительно за счет личных связей директоров Компаний. Собственно, личные связи и были основным капиталом многих предприятий, специализирующихся на продаже компьютерной техники и комплексных IT-решений «под ключ». Поэтому неудивительно, что изначально за привлечение Клиентов в новую Компанию отвечали Сергей с Александром. Которые по своему основному — компьютерному — бизнесу уже наладили контакт со значительным числом крупных Заказчиков.

Предполагалось, что самое тяжелое — построить сеть и получить необходимые разрешения и лицензии.

Зато, как только все заработает, Клиенты сразу выстроятся в очередь. И услуги будут продаваться как горячие пирожки.

На деле все получилось совсем не так. За первые несколько месяцев, потраченные на предварительные переговоры, удалось подписать договоры только с двумя Клиентами. Причем оба были заинтересованы в значительных объемах работы в Интернете, а не в связи по городу. И как-то так получилось, что платить за услуги начал только один их этих двух Клиентов. Второй подписал рамочный договор, начал пользоваться услугами — но почему-то не платил.

Оказалось, что Клиенты отнюдь не готовы выстраиваться в очередь за подключениями к сети «Руснет». Основной реакцией на предлагаемые услуги было неприятие, недоверие, отторжение. Многие сомневались в технических возможностях сети: действительно ли это хитрое оборудование будет работать? Не получится ли так, что связь будет функционировать только в хорошую погоду? А как подует ветерок или пойдет дождь, прощай, канал передачи данных! Ирония в том, что наверняка так же колебались и многие Клиенты банка «Слияние», которые обслуживались по системе «Клиент-Банк». Но пока они сомневались в том, что связь по радио с шумоподобным сигналом низкой мощности вообще может работать хоть сколько-нибудь устойчиво, все их банковские операции уже несколько лет проходили как раз по такому каналу. Вполне уверенно и надежно. И в снег, и в дождь, и в грозу. Правда, многие об этом просто не знали.

В общем, захватить рынок кавалерийским наскоком не получилось. Более того, стало ясно, что Клиенты пока не готовы платить за организацию связи со своими удаленными подразделениями по локальной сети. Хотя перед многими из них стоят подобные задачи. Да и средства, чтобы оплачивать услуги «Руснета», теоретически имеются в наличии. На переговорах Клиенты, конечно, говорили, что услуги «Руснета» слишком дороги. И они не могут их себе позволить. Когда же Клиентов прощупывали в кулуарах, чтобы узнать, удастся ли договориться за счет подвижек в цене, выяснялось, что все равно ничего не получится. Снижение ежемесячных платежей на 10-20% помогло бы только в случае, если бы Клиенты уже были заинтересованы в этих услугах. Но именно изначальный интерес с их стороны был, к сожалению, совершенно незначительным. Можно было попробовать снизить ежемесячные платежи в несколько раз. Но тогда становилось совершенно непонятно, ради чего вообще вести такой бизнес? А самое смешное, что и это не помогло бы. Все равно оставались весьма ощутимые по тем временам — несколько тысяч долларов — затраты на каждое подключение к сети. Они никак не могли быть ниже стоимости комплекта оборудования Radio-Ethernet, использующегося для подключения. А кредитовать Клиентов, ощутимо снижая стоимость подключения за счет средств Компании, было просто глупо. Ведь цель подобного бизнеса — зарабатывая на ежемесячных платежах Клиентов и при этом как минимум не теряя денег на подключениях, развивать инфраструктуру сети. Расширять сеть, развивать ее сервисы, устанавливать дополнительные базовые станции. Что впоследствии позволит предоставлять больший спектр услуг большему количеству Клиентов. А значит, наращивать доходы бизнеса.

Основная проблема сети «Руснет» заключалась вовсе не в стоимости услуг. А в том, что любые новые товары, услуги и технические решения отторгаются именно из-за своей новизны.

В голове у человека один центр удовольствия и 18 центров опасности. «Новое» = «неизвестное», а «неизвестное» = «опасное» в соотношении 18 к 1. Поэтому главная задача при продвижении и продаже новых видов товаров и услуг — позиционирование. То есть популяризация. Вы должны сделать свое предложение понятным для Клиентов.

Пока Клиент не понимает, что именно Вы ему предлагаете, он ничего у Вас не купит.

Итак, через несколько месяцев общения с Клиентами стало ясно, что штурм не увенчался успехом. Предстояла длительная осада. А на это времени и сил у Сергея с Александром просто не было. Все-таки у них оставался основной бизнес. Который уже приносил им весьма ощутимые деньги. Постепенно компаньоны пришли к выводу, что Компании требуется сотрудник, с утра до вечера занимающийся только одним делом — привлечением Клиентов. Поэтому было принято решение подыскать такого человека.

К тому моменту усилились внутренние противоречия между учредителями. Общая договоренность была такова: Михаил, Юрий и Олег получают 51% бизнеса за то, что становятся финансовыми инвесторами. В то же время Сергей и Александр получают свои 49 % за интеллектуальный взнос. Но совладелец, который получает долю за интеллектуальный взнос, может реализовать и защитить свои права только за счет личного участия в управлении бизнесом. Особенно на начальном этапе. На деле же выходило, что Сергей с Александром могли уделять новому предприятию не более одного дня в неделю. Да и то с трудом. Напротив, Юрий и Олег посвящали новому бизнесу все свое рабочее время, а Михаил — как минимум половину. А ведь и он на тот момент владел немалым числом других предприятий, которые приносили ему основной доход.

Был расчет и на то, что Сергей с Александром, используя личные знакомства, привлекут ряд корпоративных Клиентов, благодаря чему быстро выведут Компанию на уровень окупаемости и доходности. Этот расчет также не оправдался. Как Вы помните, за несколько месяцев удалось подписать договоры только с двумя предприятиями. И не исключено, что в одном случае ключевое значение сыграли связи Юрия.

В качестве некоторой компенсации за то, что массовое привлечение Клиентов организовать не удалось, Александр привел в «Руснет» меня. Мы с ним были хорошо знакомы еще со времен моего первого предприятия — узла сети «Релком», позже ставшего узлом Интернета. В тот момент я как раз продал партнеру свою долю в третьем созданном мною интернет-бизнесе и находился в поиске новых проектов.

К этому времени я имел многолетний — и довольно успешный — опыт работы в данной сфере. У меня были обширные знакомства и личные связи с ключевыми лицами, директорами и собственниками многих Компаний, заинтересованных в интернет-услугах. Кроме того, я не понаслышке знал, что такое технология Radio-Ethernet. В течение нескольких лет мне приходилось использовать это оборудование для организации канала передачи данных, через который ежедневно шел большой поток важных финансовых операций. Поэтому я мог рассказать потенциальным Клиентам обо всех нюансах работы этого оборудования. К тому же у меня сложилась репутация человека энергичного, инициативного и умеющего активно привлекать Клиентов.

Мог ли предвидеть Александр, что вследствие моего прихода на работу в «Руснет» они с Сергеем уже через несколько месяцев потеряют какое-либо влияние на этот бизнес?

<< | >>
Источник: Бакшт К. А.. Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке. — СПб.: Питер. — 496 с.: ил.. 2012

Еще по теме КАК МЕНЯ ЗА РУЧКУ ПРИВЕЛИ В НОВЫЙ БИЗНЕС:

  1. Вы имеете право сказать: «Мне наплевать...», «Меня не волнует...», «Меня не интересует...»
  2. 68. КАК РЕВИЗИЯ СРЕДСТВ КОММУНЫ ПРИВЕЛА К ВЕЛИКИМ ПЕРЕМЕНАМ И ГРАЖДАНСКОЙ ВОЙНЕ ВО ФЛОРЕНЦИИ
  3. “ЧИСТЫЙ ИСЛАМ” КАК НОВЫЙ ПОРЯДОК
  4. КАК МЫ ЗА НЕДЕЛЮ СОБРАЛИ БИЗНЕС ИЗ НИЧЕГО
  5. 83. КАК ФЛОРЕНТИЙЦЫ УПРАЗДНИЛИ ИСПОРЧЕННУЮ МОНЕТУ И СТАЛИ ЧЕКАНИТЬ НОВЫЙ ГВЕЛЬФ
  6. КАК Я УВИДЕЛ ВОЗМОЖНОСТЬ ОРГАНИЗОВАТЬ СВОЙ БИЗНЕС
  7. КАК МЫ ЗАСВЕТИЛИСЬ НА РЫНКЕ, НО НЕ С ТЕМ БИЗНЕСОМ, С КОТОРЫМ СОБИРАЛИСЬ
  8. Мандаты как катализаторы бизнеса
  9. «БЕЙТЕ МЕНЯ!»
  10. Мари Эллен: Мама бьет меня каждый день
  11. КАК ВОЗНИКЛА ИДЕЯ БИЗНЕСА И СОУЧРЕДИТЕЛИ ПОЗНАКОМИЛИСЬ ДРУГ С ДРУГОМ
  12. Уайт, Т.. Чего хочет бизнес от IT : Стратегия эффективного сотрудничества руководителей бизнеса и IT-директоров, 2004
  13. МАНИЯ ВЕЛИЧИЯ? У МЕНЯ?!
  14. ХРОНИКА ПЯТАЯ, повествующая о том, к чему привели поиски несуществовавшего пресвитера
  15. ХРОНИКА ДЕСЯТАЯ, повествующая о том, к чему привело великое противостояние Запада и Востока
  16. 1.1. МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС: СУЩНОСТЬ, РАЗВИТИЕ, ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ ЧТО ТАКОЕ МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС
  17. ГЛАВА 8 «НЕТ ПРОБЛЕМ; ЭТО МЕНЯ НЕ БЕСПОКОИТ». ТРЕТИЙ ТИП ЛИЧНОСТИ
  18. ГЛАВА 5 «ОСТАВЬТЕ МЕНЯ В ПОКОЕ; ЛУЧШЕ Я СДЕЛАЮ ЭТО САМ». «ЕДИНСТВЕННЫЙ РЕБЕНОК»