...И ЧЕМ ВСЕ ЭТО ЗАКОНЧИЛОСЬ

В один не самый удачный для бизнеса день Валера привел очередного своего знакомого — Алексея, у которого был определенный управленческий опыт. А еще у него была жена — значительно более опытный предприниматель, чем Алексей. И чем мы с Валерой. Ей принадлежало несколько предприятий, включая сеть оружейных магазинов.

Мы с Валерой обсудили, чем для нас может быть полезен Алексей. И решили: как-то неправильно, что мы — владельцы — до сих пор сами осуществляем все оперативное управление бизнесом. Если мы хотим стать профессиональными собственниками, необходимо постепенно отойти от оперативного управления и передать эти функции руководителю, работающему по найму. Так Алексей был принят на работу в нашу Компанию. В качестве исполнительного директора.

На самом деле загрузить исполнительного директора на тот момент было особо нечем. Текущая деятельность Компании была отлажена как часы. А организационная структура и без того являлась скорее избыточной. У каждого подразделения имелся выделенный руководитель, даже если сотрудники справлялись со своими обязанностями без всякого надзора. Да что там! Бизнес был не так уж велик. Все функции, необходимые для успешного зарабатывания денег, могли выполнять 60 % сотрудников Компании. Короче говоря, штат был изрядно раздут.

В общем Алексей перегружен не был, поэтому довольно быстро расставил для себя приоритеты. Он сразу сообразил, что в нашем бизнесе крутятся существенные деньги. И захотел поближе подобраться

к управлению ими. Основной преградой на его пути был я. В то время я жестко контролировал финансовые потоки Компании и никого не подпускал к распоряжению этими средствами. Кроме того, все деньги, которые удавалось заработать за месяц, то есть разницу между поступлениями и необходимыми текущими платежами, я пускал на развитие бизнеса. Как директор, я получал зарплату. Причем не очень большую. Валера, как технический директор, тоже получал зарплату. Причем еще меньшую, чем у меня. Дивиденды не выплачивались (позже я понял, что это было ошибкой). Все остальные средства шли на приобретение оборудования и новых телефонных линий. Особенно много уходило на ремонт и обстановку нового офиса.

Таким образом, единственный способ получить доступ к финансовым потокам Компании — избавиться от меня. Свободного времени у Алексея было много. Поэтому он часто и подолгу общался с Валерой. Исподволь, а то и явно, подводя того к мысли, что я плохой директор и торможу развитие бизнеса.

Надо отдать должное Валере. Много месяцев он сопротивлялся вредоносному влиянию. Но потом произошло событие, которое оказало неожиданно сильное воздействие на эту и без того взрывоопасную ситуацию. Отец Валеры решил, что тому неплохо бы отдохнуть. И отправил его в отпуск в Объединенные Арабские Эмираты, которые произвели на Валеру неизгладимое впечатление. Впервые в жизни Валера оказался за границей. Он увидел, как живут богатые люди. И сам захотел стать богатым. Причем немедленно и сразу. По принципу: «Я такой умный и талантливый, неужели я этого не заслужил?»

После возвращения Валеры очередные наветы Алексея упали на подготовленную почту. Оказалось нетрудно убедить Валеру в том, что он давно заработал право стать богатым. И единственное препятствие — я. Поскольку я крайне неэффективно развиваю бизнес. Посредственно управляю финансами. Да еще и, скорее всего, просто ворую.

Не прошло и месяца, как по настоянию Валеры было созвано совещание совета директоров нашей Компании. Валера заявил, что наш бизнес развивается далеко не так успешно, как мог бы. Документооборот в Компании должным образом не налажен. С финансами — бардак. Он считает, что настало время воплотить в жизнь решение, которое обсуждалось нами на протяжении последних месяцев. А именно: пора снять с меня оперативное управление бизнесом, лишить меня права подписи. И передать все эти обязанности профессиональному управленцу, специально нанятому для этой цели, — Алексею.

Это было только первым шагом. Сначала меня потеснили с директорской должности. А еще через три недели Валера заявил, что считает доказанным факт финансовых злоупотреблений с моей стороны. И что он не сможет работать вместе со мной. А значит, остается единственно возможный выход из ситуации — «развод». С выкупом моей доли в бизнесе.

Конечно, я мог бороться. Приложить все усилия для того, чтобы сохранить за собой контроль над бизнесом. Однако я понимал, что шумный скандал с битьем посуды гарантированно прикончит нашу Компанию. Валера пользовался поддержкой руководителей подразделений. Да и само предприятие на 2/3 принадлежало им с отцом. В то же время в случае конфликта большинство сотрудников, скорее всего, приняли бы мою сторону. Положение, занимаемое нами на рынке, все еще полностью зависело от нескольких ключевых партнерских отношений. Если бы разборки затронули эти отношения, бизнес рассыпался бы, как карточный домик.

К тому времени бизнес стал для меня кровным делом. Я относился к нему как к своему ребенку — первому и любимому. Подобно матери из библейской притчи о царе Соломоне и двух женщинах, я скорее готов был отдать своего ребенка, чем убить его. Поэтому я решил отказаться от борьбы и уйти тихо.

Наверное, Вы подумали: как все несправедливо получается! Константин несколько лет строил и развивал предприятие, многого достиг. Тут приходит наемный менеджер, проводит интригу. И выкидывает ни в чем не повинного собственника из бизнеса! Как же так?

Плохая это привычка — обвинять других в своих бедах. Как замечательно сказал Бодо Шефер: «Кого мы обвиняем — тому мы даем власть». Давайте посмотрим, так ли уж я ни в чем не виноват?

О Бизнес, у которого три соучредителя — причем для двоих из них этот бизнес первый в жизни, — изначально обречен на колоссальную внутреннюю нестабильность. Дело должно было закончиться «разводом». Чем, собственно, и закончилось. Думаю, отец Валеры с самого начала отлично понимал, каковы возможные последствия этой ситуации. Впрочем, с его точки зрения, она выглядела более привлекательно, чем с моей. Пока мы успешно сотрудничали, жили и работали душа в душу — компаньона могло быть и три. А в случае конфликта интересов предприятие можно в два счета превратить в семейное. Выкинуть меня из бизнеса технически оказалось несложно: в ООО любая доля предприятия, меньшая чем 50 % плюс право первой подписи, практически ничем не отличается от нуля. Зато, пока бизнес был совместным, можно было в полной мере задействовать мои силы и таланты. Я-то думал, что это мой бизнес. Точнее, что моя доля реально что-то значит. И выкладывался по полной. Вряд ли я так же вкалывал бы, работая по найму.

О В какой-то степени я расплатился за ошибки, допущенные в кадровой политике. Плохо уже то, что мы принимали сотрудников, которых впоследствии не могли загрузить работой, жизненно необходимой для зарабатывания денег нашим предприятием. И все же это было не так уж страшно, пока речь шла о программистах и водителях. Но нанять руководителя с опытом работы в других Компаниях — совсем другое дело. Наемный управленец, который приходит в Вашу Компанию, далеко не всегда начинает действовать в интересах Вашего бизнеса. Напротив, он может воспользоваться своим управленческим опытом, чтобы вести собственную игру. Преследуя личные цели, он может навредить Вашим интересам. Вплоть до нанесения прямого ущерба Вашему предприятию. Каждый раз, нанимая управленца со стороны, Вы подвергаете себя и свой бизнес значительному риску.

Поэтому при решении кадровых вопросов подобного рода нужно быть чрезвычайно осторожным. Тщательно изучить и проанализировать сведения о кандидатах до приема на работу. Собрать информацию с их предыдущих мест работы, чтобы не наступить на грабли, которых легко можно было избежать. Да и «пробить» кандидатов по милицейским базам не помешает. А главное — нужно внимательно следить за тем, как ведет себя новый руководитель в первые дни и недели работы. Если Вы заметите какие-то опасные признаки, а тем более явные проблемы, лучше отделаться от такого кандидата как можно скорее. Ничего этого я тогда не понимал. За что и поплатился.

О Я не понимал, что меня сочли виновным только из-за того, что я распоряжался деньгами предприятия. Вообще говоря, любого, кто управляет финансами Компании, можно обвинить в злоупотреблениях и воровстве. Хорошо, если Вы единственный собственник и сами распоряжаетесь деньгами. Тогда Вам просто не нужно ни перед кем отчитываться. Хотя в этом случае Вы уже не вправе считаться профессиональным собственником бизнеса. Поскольку не смогли исключить себя из оперативного управления предприятием. Если же у бизнеса несколько соучредителей, управление финансами — та грязь, от которой Вы никогда не отмоетесь.

Кто управляет финансами бизнеса — тот всегда виноват.

Вас будут всегда подозревать в злоупотреблениях и регулярно обвинять. Вопрос только в том, сможете ли Вы раз за разом опровергать эти обвинения и доказывать свою честность с цифрами в руках.

Так что я действительно был виноват. В том, что не выстроил достаточно четкого и прозрачного финансового учета. Я даже не отделял должным образом наши с Валерой зарплаты от других доходов и расходов предприятия. Большая ошибка заключалась и в том, что я направлял на развитие все доходы, которые нам удавалось извлечь из бизнеса. Было бы значительно разумнее собрать совещание учредителей и решить, какую часть доходов следует изымать в виде дивидендов. При этом наш с Валерой доход складывался бы из двух компонентов: зарплат, которые мы получали бы как действующие руководители Компании, и дивидендов. Пусть эти дивиденды были бы невелики. Но сам факт их выплаты показал бы, что бизнес уже начал приносить учредителям доход. И что в будущем, когда бизнес разовьется, можно будет ожидать увеличения этого дохода. Тогда, скажем, отец Валеры был бы гораздо сильнее заинтересован в том, чтобы самому присматривать за тем, что происходит в нашей Компании. Его опыта нам очень недоставало. А слишком часто спрашивать у него совета мы стеснялись. И зря! Возможно, под его присмотром мы не наделали бы многих ошибок, которые совершили в период завоевания нашей Компанией лидирующих позиций на рынке. Кстати, скандал оказался для него неприятным сюрпризом. Но в той ситуации я даже не подумал о том, чтобы обратиться к нему за поддержкой. Опять же сглупил. Вполне вероятно, что он вовремя понял бы: я виновен скорее в мелких ошибках, чем в серьезных грехах. А интригует против меня наемный менеджер, который еще ничего не сделал для реального увеличения доходов. И который хочет управлять финансами, чтобы спокойно откусывать долю от финансовых потоков бизнеса.

Должен заметить, отец Валеры предпринял усилия для того, чтобы нас помирить. Но ничего не получилось. Тогда он пообещал мне, что

«развод» пройдет цивилизованно. Мою долю бизнеса оценят по справедливости. И выплатят мне ее стоимость в разумные сроки.

Зато Валера, который к тому моменту был настроен крайне негативно, сделал все, чтобы уменьшить стоимость моей доли. В те дни я узнал много интересного о том, как оценивается бизнес. Например, выяснилось, что стоимость ремонта в арендованном помещении при оценке приравнивается к нулю. Получается, если бы я не провел дорогостоящий ремонт нового офиса, то после раздела имущества стал бы весьма обеспеченным человеком. А так из оценочной стоимости моей доли вычли все, что смогли. Итоговая цифра оказалось одновременно и смешной и грустной. Вот что я должен получить за два с половиной года колоссальных усилий! Вот сколько, оказывается, стоит бизнес, который занимает лидирующие позиции на рынке!

Должен отметить, что эту — смешную и грустную — сумму мне выплатили в точном соответствии с гарантиями, предоставленными отцом Валеры.

Но самыми ужасными стали последние дни, когда я приходил в офис, который прежде был для меня родным и любимым. Каждый раз, когда я поднимался по лестнице, у меня возникало такое чувство, будто я поднимаюсь на эшафот.

И все же я ушел максимально тихо и келейно. Чтобы никоим образом не причинить вреда бизнесу. Я знал: бизнес выстроен крепко и надежно. Нужно просто не нарушать механизм. И Компания будет успешно работать дальше, качественно обслуживая Клиентов и ежемесячно принося доход.

Только через полтора-два месяца до меня стали доходить слухи о том, что случилось с Компанией вскоре после моего ухода. Говорят, кого боги хотят наказать — того они прежде лишают разума. Успех нашего бизнеса зависел от нескольких ключевых партнерств. В наибольшей степени — от налаженных за много лет взаимоотношений с банком «Ха- ральд» и выстроенных чуть позже аналогичных отношений с банком «Слияние». А также от стратегического партнерства с Компанией, с которой так неудачно поссорились наши конкуренты с узла А. В. Понятно, что эти три партнера обслуживались у нас на льготных условиях.

К ним-то и отправился на переговоры недавно назначенный директором Алексей, который хотел быстро и просто увеличить доходы. Он предложил партнерам перезаключить договоры на обслуживание. И в будущем пользоваться услугами Интернета на стандартных коммерческих условиях. Результат нетрудно предугадать. Все три контракта были разорваны. А наш узел Интернета за три месяца после моего ухода потерял 70% своего оборудования и линий связи.

Кроме того, оказалось, что в глазах сотрудников я и был бизнесом. После моего ухода они решили, что Компания вскоре закроется (и, к сожалению, почти не ошиблись), поэтому один за другим стали увольняться. Самостоятельно принимая решения, не ставя в известность ни меня, ни других. Я вообще узнал о происходящем одним из последних — в августе 1997 года. К тому моменту от нескольких десятков сотрудников, работавших в Компании в период моего директорства (по май 1997-го включительно), в штате осталось восемь (!) человек. При этом Компания испытывала такие проблемы с предоставлением услуг, что было принято решение: за сентябрь 1997 года платы за услуги с Клиентов не брать.

Когда я узнал о том, что сделали с моим бывшим бизнесом — можно сказать, моей плотью и кровью, — мне показалось, что на меня обрушилось небо. Я оторвал от сердца своего ребенка. Отдал его чужим людям, потому что это была единственная возможность его спасти. А они его искалечили до полусмерти — практически убили! Сильнейший стресс привел к тому, что на нервной почте у меня одновременно развились гипертония и тяжелейшая аллергия.

После продолжительных попыток восстановить бизнес Валера понял, что у него ничего не получается. И уехал на заработки в Германию. Больше я с ним не общался.

Спустя несколько лет, когда я развивал четвертый — и самый успешный — интернет-проект, я скупил остатки своего первого бизнеса у Валериного отца. В качестве трофея мне досталось кресло директора, в котором некогда сидел я, а потом — Алексей. Так закончилась эта история.

<< | >>
Источник: Бакшт К. А.. Построение бизнеса услуг: с «нуля» до доминирования на рынке. — СПб.: Питер. — 496 с.: ил.. 2012

Еще по теме ...И ЧЕМ ВСЕ ЭТО ЗАКОНЧИЛОСЬ:

  1. 2.3.3. КАК ЭТО ВСЕ РАБОТАЕТ?
  2. МОЖЕТ БЫТЬ, ЭТО ВСЕ-ТАКИ ОПОЛЗНИ?
  3. ХРОНИКА ДЕВЯТАЯ, повествующая о том, как два достойных адмирала вращали Земной шар каждый в свою сторону и чем окончилось это состязание
  4. ЗАКЛЮЧЕНИЕ И НА ТИХОМ ОКЕАНЕ СВОЙ ЗАКОНЧИЛИ ПОХОД.
  5. 1928 год: завтра будет хуже, чем сегодня, позавчера хуже, чем вчера
  6. ? 69. КАК КОРОЛЬ ЛЮДОВИК ФРАНЦУЗСКИЙ КОРОНОВАЛСЯ И ВЫСТУПИЛ В ПОХОД НА ФЛАМАНДЦЕВ, КОТОРЫЙ ЗАКОНЧИЛСЯ НИЧЕМ
  7. ВСЕЛЕННАЯ — ВСЕ, ЧТО ЕСТЬ
  8. «ФАКТЫ ЛУЧШЕ, ЧЕМ СНЫ»
  9. Как все начиналось
  10. Почему все-таки кнут?
  11. ЧЕМ ОБЪЯСНЯЮТСЯ ВОЛНЫ ДЕМОКРАТИЗАЦИИ
  12. Феминизм как «все не наше» , -
  13. В чем СМЫСЛ создания синдиката
  14. ВСЕ О МАРКЕТИНГЕ
  15. Чем плоха полигиния?
  16. О ЧЕМ КРИЧАЛ АРХИМЕД
  17. Отрежь все крайности!