§5. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ АТТЕСТАЦИЯ

Понятие, определение аттестации. Современная профессиональная деятельность требует не столько элементарной исполнительности и дисциплинированности, сколько наиболее полного использования знаний и способностей личности.

В общем смысле аттестацию понимают как всю систему оценки персонала. В более узком смысле — как часть системы оценки персонала, предусматривающую какие-либо конкретные процедуры оценки. Весь комплекс мер, включающий содержание, методы и субъектов оценки, называют системой аттестации.

Аттестация — специальный вид оценивания работника и реально выполненных им работ, направленный на выявление уровня квалификации в целях определения степени эффективности.

Содержание аттестации. Общая модель системы показателей оценивания персонала включает оценку: •

реальных или необходимых личных качеств работника (знания, умения, навыки, личностные особенности); •

труда (временные затраты, сложность); •

реальных или нормативных результатов труда (индивидуальные результаты работника, вклад в управленческие показатели, вклад в производственные показатели предприятия).

Цели аттестации. С помощью аттестации может решаться несколько самостоятельных задач, связанных с управлением персоналом в организации: •

изучение работника в целях продвижения по службе; •

выяснение возможностей продвижения на другие виды работ; •

определение уровня заработной платы и премий; •

установление оснований при понижении в должности; •

решение вопроса о прекращении трудового договора в связи с увольнением или выходом на пенсию; •

принятие решения о зачислении в штат. ТеСТаЦИИ’ Выделяют ТРИ взаимосвязанных функции аттестации: •

административную — служит принятию административных решении по управлению персоналом; •

информационную — информирование сотрудников об относительном уровне их работы, сильных и слабых сторонах деятельности, направлениях возможного совершенствования; удовлетворяет ли соответствующие социальные потребности личности и коллектива; •

мотивационную оценка результатов деятельности представляет собой ваясное средство мотивации доведения людей. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, ведет к аналогичному поведению в будущем и служит условием стимулирования повышения квалификации.

Виды оценивания. Оценка работников по основным параметрам деятельности может быть: комплексной, локальной, пролонгированной, экспрессивной.

Комплексная оценка — наиболее сложный вид оценки, адресуемый деятельности в целом, складывающийся из исследования выполнения отдельных функций. Цель комплексной оценки состоит в получении общего впечатления о деятельности работника.

Локальное оценивание производится на основании результатов выполнения какой-либо одной функции или даже ее части. Констатируется выполнение или невыполнение функции и устанавливаются причины.

Пролонгированная оценка осуществляется на основе изучения длительного периода трудовой деятельности в форме анализа отдельных документов, мнений и представлений людей о прошлой и текущей деятельности. Определение проекции прошлой деятельности на деятельность настоящую, выяснение совпадающих и различающихся компонентов. Выявленные совпадения являются информативным материалом, позволяющим составить мнение о стабильных и дина-

деятельности. ТРУДНГ=-^“0Г0”^:.

ДИМОСТИ преодолевать Эффекты не Р^ ^ ^ ^

ння и включения в деятельность р й 0сновной

НИИ эмоционально окрашенных ох

фактор повышения эффективности оценки и ее воздействия на профессиональное развитие личности — систематичность.

Методы аттестации. Наиболее распространенными методами оценки персонала являются следующие: •

Метод рангов. Предназначен для распределения работников по разрядам. При его использовании выделяют несколько факторов изучения работников, определяют степень соответствия оцениваемого лица каждому фактору, полученные очки суммируются в итоговую оценку. Указанный метод называют иногда методом распределения работников в зависимости от результатов их деятельности. •

Метод сопоставления индивидов. Вначале выделяют ряд факторов оценки работников (обычно пять) и каждый фактор оценивают по степени сложности. После этого отбирают образцовых. — наиболее точно соответствующих тому или иному фактору — работников и используют их в качестве эталона при оценке остальных. •

Метод составления шкалы оценок. Связан с выделением, как правило, большего числа факторов (около 15), к которым прилагается специально разработанная шкала для оценивания. Выносится суждение об аттестуемом по каждому фактору и подсчитывается суммированная итоговая оценка работника. •

Метод Пробста. Назван по фамилии предложившего его американского специалиста. Предусматривает составле- ние проверочных таблиц или детальных описаний работников, содержащих большое число оцениваемых элементов. Оценщик тщательно изучает всех работников, отмечая их соответствие оценочным элементам или ясное понимание ими этих элементов.

Кроме этих, существуют методы: оперативных отчетов, критического анализа результатов деятельности и др.

Разработка комплексных систем оценки персонала. Системы оценки персонала в организации тесно связаны с концепцией работы с кадрами и с общей концепцией управления. Поэтому при разработке конкретных систем оценки персонала учитываются особенности персонала, связанные с географией района и национальностью (город, село, северяне, южане и пр.); характер деятельности предприятия (производство, сфера обслуживания, научные исследования и др.); тип руководства (авторитарный, коллегиальный, ко* оперативный, патриархальный, семейный); тип экономической политики предприятия (консервативный, прогрессивный, коллаборационистский, охотно прибегающий к внеш- ней помощи, даже если она ограничивает суверенитет предприятия); характер оборудования, взаимоотношения между администрацией и персоналом. Кроме перечисленного, программа оценивания должна быть ориентирована на тех служащих компании, деятельность которых является наиболее важной для успеха. Например, если успех компании зависит от превосходства в технологии, то программа оценивания должна строиться с учетом заинтересованности привлечь и удержать высококвалифицированный технический персонал. Если ключ к успеху лежит в организации сбыта продукции, целесообразно строить программу, функционально ориентированную на этот главный фактор.

Конкретные системы оценки персонала выражаются в самых различных формах: анкеты, вопросники, тесты и т. д.

Процедура аттестации. Основные вопросы, касающиеся процедуры оценки: кто производит оценивание; частота оценивания; порядок проведения оценивания; оформление заключений по результатам оценивания; доведение информации до работника; способы использования данной информации.

В качестве субъекта, производящего оценку персонала, в организации могут выступить: •

непосредственный вышестоящий руководитель; •

служба управления персоналом; •

посторонняя организация консультативная фирма,

школа бизнеса и т. п.; •

специально создаваемые на предприятии службы оценки — центр, комитет, комиссия, которые обычно привлекают перечисленных субъектов.

Наибольший интерес представляет комбинирование названных субъектов оценки, позволяющее уменьшить ошибки, предотвратить сознательные или бессознательны*"И"™“; В такого рода комиссии принято включать выш ящ ководителя и руководителя, равного

Важная особенность зарубежного опыта управления свя

важная осооенноыь ^ ппенок персонала, и особенно зана с тем, что в проведении оденор больифо роль иг.

в разработке методов и процеДУР всег0 консультативные

рают внешние организации, пр д __ сосре-

Фирмы. Преимущество консультативных фирм р

305 доточении современных методов, знаний и большого опыта оценки персонала.

В состав оценочных центров должны входить психологи. Профессиональная подготовка позволяет им различать нюансы поведения, недоступные нетренированному глазу. Специалисты отмечают, что мнение объективного, независимого от комиссии психолога особенно важно при аттестации управляющих высшего звена, когда трудно найти членов комиссии, которые не знали бы кандидата лично. Психолог может выявить новые факторы, позволяющие руководству принять более правильные решения в области кадровой политики, обнаружить потенциальные возможности работника, найти ключ к повышению индивидуальной и коллективной производительности, помочь руководству в оценке информации о профессиональных качествах работников фирмы, найти такое сочетание объединения отдельных работников в группы, которое позволит оптимально использовать индивидуальные, и т. д.

В ходе аттестации используют несколько технологических приемов оценки персонала: •

изучение письменных источников; •

собеседование; •

изучение кандидата в искусственно созданных ситуациях; •

изучение кандидата в период стажировки и временного исполнения должности и др.

Изучение письменных источников. В качестве таковых выступают личные дела работников, отчеты об их работе, полученные от других лиц; данные анкет, вопросников; документы, составленные кандидатом по собственной инициативе и отражающие его личные качества и особенности, например заявления, и пр. Многие компании создают хорошие архивы, накапливающие разнообразную информацию о персонале. Существуют два основных требования к анализу письменных источников: обеспечить достаточную полноту источников и хорошо обработать полученные документы.

Собеседование.

Личные беседы рекомендуется проводить после детального изучения всех письменных источников. Продумывается и составляется подробный план беседы, направленный на оценку как можно большего числа личностных качеств оцениваемого, включая черты характера, ценности, мотивы, манеры, здоровье. Согласовывается и назначается удобное для сотрудник,,реш, проведения собеседования. По

окончании собеседования составляется отчет

Конкретные ситуации. Оценка поведения и действий в искусственно созданной ситуации признается наиболее важ- ным и ценным способом выявления качеств работника. Данный метод работы предполагает групповое участие как в проведении, так и в оценивании. Оценки выставляют тренер-психолог и коллеги по группе. Методику конкретных ситуаций для оценки поведения менеджеров используют, как правило, в ходе краткосрочных курсов или семинаров. Проведение семинара начинается с объяснения поставленных перед слушателями задач, а также подробного разъяснения специалистом-психологом рациональных элементов поведения и их сочетания в различных деловых ситуациях. В качестве конкретных ситуаций для работы группы чаще всего дается замаскированная информация о делах компании и проблемах, с которыми она столкнется в ближайшие годы. Ежедневно в конце занятий подводят итоги оценивания отдельных элементов поведения каждого участника, составляют и вывешивают графики итогов. Руководитель семинара анализирует оценки, полученные участниками, рассматривает наилучшее сочетание поведения на примере различных ситуаций. Разборы ведутся в форме общих дискуссий с целью сознательной корректировки поведения участников в каждом последующем задании. Выделяют наиболее эффективные сочетания элементов поведения в группе, приводящие к оптимальным результатам работы. Например, поддержка инициативы коллег, творческий подход к вопросам, признание трудностей как условие их преодоления, потребность & информации. Также разбирают сочетания отрица- тельных элементов поведения, снижающих эффективность менеджера: склонность к разногласиям, критицизм, агрессивность, упрямство и пр. Семинар призван воспитывать склонность к групповой работе, умелый подход к д , собность привлекать сотрудников к участию в р дачфирмы сиспользовм^ми^инициатавы^^^^

?беседа за круглым столом». Ч лее 4— 8 человек. Тема дискуссий устанавливается в зависимости от того, для какой должности подбирается руководитель, и формулируется письменно на 1—2 страницах.

В качестве вспомогательных средств, помогающих представителям фирмы выбрать кандидата, рекомендуется использовать: •

составление диаграммы, отображающей связи между участниками в процессе дискуссии, частоту высказываний каждого из участников и их соответствие теме; •

анализ роли участника, оцениваемый, например, по пятибалльной системе: инициативная, стимулирующая, критическая, аналитическая, руководящая, решающая и т. п.; •

оценку руководящих качеств: активность, самостоятельность решений, руководящая роль в дискуссии, умение себя держать, степень влияния на коллег и пр.; •

вклад в дискуссию каждого из участников: давал или искал информацию, вносил оптимистичные или пессимистичные ноты, высказывал самостоятельное мнение, спрашивал мнение других, держал себя активно, агрессивно, пассивно, допуская ошибки, настаивал на них и пр.

Деловые игры. Это наиболее трудоемкий и важный метод оценивания, заимствованный из армейской практики, где маневры и военные игры издавна используются для оценки командиров. Оценочные центры накапливают различные варианты игр, и проверка становится все более разнообразной. Деловые игры применяют для всесторонней оценки работника, так как они позволяют создать широкий диапазон искусственных ситуаций. Игры класеифицируют в зависимости от предназначения как общие и функциональные. Первые предназначены для оценки высшего руководства, вторые — для работников служб и менеджеров среднего и низшего звеньев. Особая ценность игр видится в том, что результаты многих лет работы и наблюдений могут быть получены ш две недели игры. Однако чтобы игра исполнила роль метода окенки персонала, необходимо соблюдение нескольких условий: •

знать, какие люди нужны фирме; •

иметь стандартизированную систему для оценивания различных характеристик поведения; •

иметь опыт работы с группами и хорошо владеть теорией, чтобы интерпретировать поведение обследуемых; |

. понимать специфический «ш „,„ы, ,тЛ/, но вычленять стимулы, ю которыо р,»™^ „„„„Ц чины его поведения. ’ 1

Специалист ы отмечают определенные недостатки /шпио го метода оценки персонала. Первый связан с самим держанием игры. Никто не может быть уверен, что три, ио которой в настоящий момент отбираются управляющие, будет достаточно верно отражать мир через пять и более лет. Кроме этого, человек, проявляющий и юра специфические ка чества хорошего управляющего, можег ие проявить тих же качеств в реальном мире руководства. Наконец, деловая игра, как правило, очень дорогостоящий метод и, чем она сложнее, чем ближе к реальной действительности, тем дороже ее проведение. Однако наблюдение за тем, как проян- ляют себя люди в игре, является ценным дополнением другой информации, прогнозирующей их потенциальные возможности. Игры позволяют отличать людей, имеющих отвращение к обычной работе, от тех, кого она привлекает, хорошо выявляет сотрудников, серьезно относящихся к своих задачам, упорно работающих, проявляющих большую или меньшую проницательность в использовании в своих целях критических обстоятельств.

Временное назначение на предполагаемую должность. Проверяемое лицо в той или иной форме ставят иа предполагаемую должность уже не в деловой игре, а на практик*?. «>го может быть работа в качестве стажера или иа период отпуска основного работника. Кандидату предлагается сос'/аишь план или программу, отражающую его точку ярения ня ньиСюлъе эффективные способы организации и выполнения е/ о буду/пей работы. Программа размножается но числу членов агитационной комиссии и вручается каждому дай изучения и ьинее*, ния оценки. Затем программу утверждая// и олеиивак// рсаль ные действия кандидата в течение всего исиы / ельио/ о сро/»*.

Экслертироваиие. Работников по'-, - ''

гое предприя7ие и Просят ПОДГОТОВИТ Ь,^' ^ • ' - ' • Успехах, недостатках, основных задачах и I; / ? * ^ ния. Доклады позволяют оценить самих рагхлиикоь. /< ло II

Яг-гмину гм*леепроиили‘1Ь ИНИ1/И

ВИЯ задания яозйоляк/п^о»* и 1>и и(;,н;,

ативу и твор чески и подхь юапии> наХО;(}(,;,. ИО/. .-.и:

вопросы О проблемах ,.,-нИОГО р7КОКО;1И‘, <м».

лением лозииий и мнении неи > \> Методы оценки персонала постоянно совершенствуются, отдельные технологические приемы объединяются в комплексные программы аттестации. Все это позволяет получать более качественные сведения о работниках и, соответственно, делать более обоснованные выводы.

Психологические аспекты эффективности оценивания. Наиболее распространенные ошибки оценщиков, снижающие эффективность оценки и свидетельствующие о недостаточной профессиональности: •

при оценивании действий и поступков исключительное значение придается личному опыту; •

ориентация на числовые соотношения плюсов и минусов оцениваемых действий и поступков, игнорирование их веса; •

оценивание иа основе частично реконструированной ситуации протекания деятельности; оценивание прошлой деятельности на основе современных стандартов и требований; •

оценивание личностных свойств, вызывающих симпатию или антипатию, а не результатов деятельности.

Возможные причины смещения акцентов оценки: •

размытость функций специалиста, отсутствие системного, иерархически сконструированного образа должностной деятельности; •

ситуативный характер оценивания; •

субъективные особенности лиц, производящих оценку: компетентность, ценностные ориентации, установки на другого человека, эмоциональные состояния.

Литература

Агеев B.C., Базаров TJO., Скворцов BJB. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. — М., 1986.

Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование ва практике: инструментарий руководителя. — М., 1994.

Журавлев АЛ. Социально-психологические проблемы аттестации руководителей производственных коллективов / Социальная психология и общественная практика. — М., 1985.

Кадровый резерв и оценка результатов труда управленческих кадров. —

М., 1995.

Как добиться успеха: Практ. советы деловым людям / Под ред. В.Е. Хрупкого. — М., 1992.

Мескон MX.. Альберт. М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.,

1992. Оценка работников управления / Под ред. Г.Х. Попова. — М., 1976.

Травин ВЛ., Дятлов В А. Основы кадрового менеджмента. — М., 1995.

Филиппов АЛ. Работа с кадрами (психологический аспект). — М., 1990.

Вопросы для самопроверки 1.

В чем сущность аттестации? Раскройте понятие, цели и задачи ат- тестадии. 2.

Какие виды и методы аттестации применяются на практике? 3.

В чем состоит проблема создания комплексной оценки персонала в организации? 4.

Какие требования предъявляются к процедуре аттестации? 5.

Охарактеризуйте основные методические приемы и способы проведения аттестации. 6.

Назовите психологические установки, влияющие на эффективность оценивания работников.

Темы рефератов 1.

В чем состоит феномен деловой игры? 2.

Необходимость и значение оценки личностных качеств работника при аттестации. 3.

Анализ факторов, влияющих на оценку персонала. 4.

Психологические аспекты работы с кадровым резервом.

<< | >>
Источник: A.B. Карпов и др.. Психология труда : учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности 031000 «Педагогика и психология». — М. : Изд-во ВЛАДОС-ПРЕСС. — 350 с. — (Учебник для вузов).. 2005

Еще по теме §5. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ АТТЕСТАЦИЯ:

  1. 9.7. Аттестация работников
  2. § 4. Профессиональное образование и профессиональная подготовка осужденных к лишению свободы
  3. 8.4. Аттестация персонала
  4. Аттестация рабочих мест
  5. 2.3. Аудитор и его аттестация
  6. Глава XVII. Труд, профессиональное образование и профессиональная подготовка осужденных к лишению свободы
  7. 3.1. Система аттестации, обучения и повышения квалификации аудиторов в Российской Федерации
  8. Занятие 2. ТЕХНОЛОГИЯ КОМПЛЕКСНОЙ ЭКСПЕРТИЗЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДОУ В ПРОЦЕССЕ АТТЕСТАЦИИ И АККРЕДИТАЦИИ
  9. Цели, задачи и основные принципы аттестации педагогических и руководящих кадров в образовании
  10. Технология экспертной оценки при аттестации педагогических и руководящих работников дошкольных образовательных учреждений
  11. Технология экспертной оценки при аттестации и аккредитации дошкольных образовательных учреждений
  12. 7.3. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ
  13. Сущность, значение и задачи лицензирования, аттестации и аккредитации дошкольных образовательных учреждений