Обобщенная схема процесса разработки управленческих решений

УР всегда имеет целевую направленность. Процесс разработки УР может быть представлен в виде схемы рис. 1.4.

Рис. 1.4. Обобщенная схема процесса разработки решения:

1 — решение направлено на изменение цели,

2 — решение направлено на изменение ситуации

В основе схемы лежит блок «Глобальная цель управления».

Глобальная цель управления любой социальной системой — это максимальное удовлетворение потребностей и интересов человека, коллектива, общества. В рамках этой глобальной цели формируются технократические и социальные цели управления. К технократическим целям относятся технические, технологические и другие, достижение которых основано на формализованных приемах. К социальным относятся: достижение социальной справедливости, охрана окружающей среды, создание положительной мотивации труда, создание условий для развития личности. Конкретная ситуация — это реальное положение дел относительно провозглашенной цели. Проблема формируется как разность между целью и соответствующей ситуацией.

Группы проблем сводятся к обобщенной проблеме, которая и является индикатором эффективности реализуемых решений. Обычно проблему анализируют на остроту и решаемость. По результатам такого анализа составляют таблицу, в которой остроте и решаемости проблемы присваиваются численные приоритеты от 0 до 10 (0 — самый высокий). Как правило, решение направлено на изменение ситуации для приближения ее к цели, т.е. величина проблемы будет убывать вплоть до минимально допустимой величины (Пзад). Если ситуация не меняется, несмотря на реализуемое решение, то его следует направить на изменение цели до достижения значения проблемы Пзад (рис. 1.4). Иногда даже большая на первый взгляд проблема, оцененная исходя из критериев, может оказаться ничтожной, в этом случае процесс РУР также завершается (никакое решение не разрабатывается и не реализуется). Таким образом, действительно неразрешимые проблемы — это такие, которые, руководители не хотят проанализировать и разрешить.

Проблемы и критерии их оценки

В публикациях по управленческим решениям проблеме уделяется значительное место, так как результаты ее обработки существенно влияют на стоимость последующего решения. Нельзя завышать или преуменьшать значимость проблемы в компании.

_______________________________________________________________

П р и м е р 1

В цехе сборки простых шариковых ручек компании «Карандаш» работает бригада из 20 женщин. Они сидят вдоль конвейера, по которому движутся комплектующие детали ручек. Заработная плата работницы определяется стоимостью операции, умноженной на число собранных ручек и деленной на число работниц. Количество собранных .каждой работницей ручек определяется многими факторами, в среднем разброс составлял ± 12%. Производительность труда бригады равнялась 75% от расчетной даже при замене самых медлительных работников. Руководители компании решили, что 25%-ное недовыполнение — это серьезная проблема. Было принято решение об усилении мотивации к труду — введен индивидуальный учет собранных ручек путем установки простых электронных счетчиков. Производительность труда довольно быстро выросла, приблизившись к плановой. При этом отношения между работниками заметно улучшились. В данном случае руководители правильно оценили важность проблемы и приняли хорошее решение.

П р и м е р 2

В компании в отдел ремонта компьютеров, состоящий из 12 человек, приняли на работу первоклассного специалиста. На третий день работники заявили начальнику отдела, что работать с «новичком» они не могут, так как он замкнут и недружелюбен по отношению к ним.

Руководитель решил не придавать этой проблеме большого значения в течение недели, полагая, что отношения наладятся в общей работе сами по себе. Так и получилось. Естественные человеческие потребности в общении, информации, самовыражении и самопроявлении сблизили работников, и проблема перестала существовать. В данном примере опытный руководитель, профессионально проанализировав проблему, правильно принял решение о невмешательстве в работу сотрудников отдела.

_______________________________________________________________

Обычно в зависимости от степени определенности составляющих выделяют три группы проблем:

* с полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами,

* с частично управляемыми и предсказуемыми параметрами (40—80%

управляемых параметров),

* с неуправляемыми и непредсказуемыми параметрами (свыше 90%

неуправляемых параметров).

Проблемы с полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами характеризуются устойчивой схемой РУР и гарантией получения запланированных результатов. В управленческой деятельности таких проблем не так много. А если учитывать, что нет статистики и учета механизма обработки таких проблем, то на практике для широкого использования их еще меньше.

Путь руководителя не вымощен красивыми проблемами с полностью управляемыми параметрами для изящных решений и блестящих результатов.

Проблемы с частично управляемыми и предсказуемыми параметрами — самые распространенные в управленческой деятельности. Это объясняется постоянными эволюционными процессами, происходящими в экономике, социальных коммуникациях, технологии, виртуальном мире. Решения таких проблем требуют не только использования имеющихся методов, но и новых подходов, озарения и интуиции. При оценке параметров проблем приходится оперировать не только точными измерениями, но и размытыми значениями типа больше — меньше, выше — ниже и т.д.

Проблемы с неуправляемыми и непредсказуемыми параметрами характеризуют новый, неизвестный набор возникших ситуаций, эффективные решения по которым никогда ранее не принимались. По таким проблемам обычно нет специалистов в зоне ближайшего окружения, их нужно искать. Наличие таких проблем объясняется революционными процессами в науке, технологиях или мировыми аномалиями. Эта группа проблем занимает второе место по общему объему проблем в управленческой деятельности.

Деление проблем на группы очень полезно для руководителя. Если это проблема первой группы, то руководитель использует стандартные технологии для ее обработки. Они гарантируют положительный результат разрешения проблемы. Если руководитель считает, что стоящие перед ним проблемы представляют вторую группу, то он должен основательно подумать над технологиями их разрешения, привлечь коллективный разум своей компании, модернизировать существующие технологии или перейти на новые. Если руководитель сталкивается с проблемами третьей группы, то он не должен впадать в панику, ему необходимо обратиться к консультантам, специалистам-практикам. Затраченные на это деньги и время в большей части окупаются.

Деление проблем на группы носит индивидуальный характер в зависимости от профессионализма руководителя, его опыта, текущего состояния его здоровья и т.д. Одна и та же проблема для одного руководителя может оказаться очень простой, для другого — сложной, а для третьего — неразрешимой.

<< | >>
Источник: Э.А. Смирнов. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. ЮНИТИ-ДАНА, 271 с. . 2002

Еще по теме Обобщенная схема процесса разработки управленческих решений:

  1. 1. ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЙ
  2. Глава 9 МЕТОДОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
  3. 2. МЕТОДЫ И ТЕХНОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ ОПРЕДЕЛЕННОСТИ
  4. 3. МЕТОДЫ И ТЕХНОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
  5. 1.2. Процесс разработки решений в сложных ситуациях
  6. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  7. 20.4. Феноменология процессов принятия управленческих решений
  8. 20.1. Общая характеристика процессов принятия управленческих решений
  9. 20.3. Структурная организация процессов принятия управленческих решений
  10. 1.2.4. Общая характеристика проблемы коммуникации в процессе разработки решений в сложных ситуациях
  11. 8.3. Нормативная структура процесса принятия управленческого решения
  12. Глава 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  13. ГЛАВА 4. ПРАКТИКА ПЕРЕГОВОРНОГО ПРОЦЕССА И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ
  14. 10.1.1. Схема процесса управления риском
  15. Специальные обобщенные показатели оценки решений по управлению экономической безопасности банка
  16. ОБЩАЯ СХЕМА ДИАГНОСТИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА В РАБОТЕ С СЕМЬЕЙ
  17. Вопрос 106 ЧТО ТАКОЕ ФУНКЦИЯ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ?
  18. 1.2. Сущность и содержание управленческого решения
  19. 1.1.4. Концепции, принципы и парадигмы разработки решений