Сужение поля зрения/мышления

Не доводилось ли вам работать в организации, где на любой вопрос давали один и тот же ответ, вне зависимости от характера возникшей проблемы? Оглядываясь на принятое вами в прошлом решение, не приходилось ли вам удивляться, почему никто не выступил в поддержку этого решения? Не раздражало ли вас то, что потребители, партнеры, сотрудники и другие заинтересованные лица упорно не желают понимать того, в чем, на ваш взгляд, нет ничего непонятного? Если вы ответили на эти вопросы утвердительно, то очень может быть, что дело вовсе не в том, что вас никто не может понять. Возможно, у вас чересчур оригинальное представление о возможном и невозможном или о том, как должны вести себя окружающие вас люди.

Тесный мирок

Оглядываясь на потрясшие весь деловой мир катастрофы, мы часто не можем понять, как руководители компаний могли допустить столь грубые просчеты — ведь ошибочность их действий просто-таки бросается в глаза. «О чем они только думали? — с недоумением вопрошаем мы. — Как они могли хотя бы на минуту поверить в то, что такие решения способны обеспечить им успех?» Во многих случаях парадоксальное поведение компаний объясняется тем, что они существовали в рамках своего тесного, замкнутого мира. Их топ-менеджеры, старшие инженеры, другие ответственные работники исходили из собственного опыта и основанных на нем представлений о действительности, которые во многом не совпадали с тем, что происходило в большом настоящем мире.

Тесные мирки нередко населены увлеченными новыми технологиями руководителями, стоящими у руля специализирующихся на технических разработках компаний. Если этих руководителей увлекает какая-то «совершенно новая идея», то они во что бы то ни стало должны ее реализовать — и здесь уже ничто не может их остановить. Что легло в основу проекта Iridium?. Идея, которая зародилась у талантливого инженера, желавшего помочь своей жене в решении проблем телефонной связи. Один хорошо информированный наблюдатель охарактеризовал эту ситуацию так: Motorola задумала «спроектировать, построить и запустить в эксплуатацию величайшую систему радиосвязи в мире... Это было не что иное, как причуда, которую желали воплотить в жизнь, несмотря на то что с точки зрения бизнеса обоснованность этого проекта вызывала серьезные сомнения. Здесь мы имеем дело не с той или иной стратегией, а с фантазией, со всепоглощающей одержимостью» (17).

Смысл проекта Iridium будет легче понять, если мы представим себе получающих заоблачные жалованья топ-менеджеров, служебные расходы которых щедро оплачивает родная фирма, возомнивших, что их ценности, интересы и приоритеты безусловно разделяет подавляющее большинство жителей планеты Земля. Инженеры-конструкторы и руководители, занимавшиеся проектом Indium, верили в то, что найдется пятьсот тысяч человек, которые согласятся заплатить 3 тыс. долларов плюс еще по 8 долларов за минуту разговора, чтобы приобрести громоздкий телефонный аппарат, позволяющий оставаться на связи в самых отдаленных местах. Кого рисовало им их воображение? Подобных им самим техноманов, способных потерять голову от революционности технической новинки, и больших руководителей, которые не привыкли считать деньги в своих карманах. Обратил ли генеральный директор Indium Эд Стайано внимание на то, что новый аппарат был тяжелым и неудобным? Нет. Ведь ему не пришлось бы самому носить этот телефон повсюду, он поручил бы это одному из своих помощников. Счел бы Стайано 8 долларов за минуту разговора внушительной суммой? Нет. За одну минуту он зарабатывал столько денег, что 8 долларов казались ему ничтожно малой величиной. Как насчет суммы в 3 тыс. долларов? О, компания, без всяких сомнений, отнесла бы этот платеж на счет стандартных служебных расходов. И раз уж речь зашла о деньгах, то руководители Iridium вполне могли бы заявить, что за возможность гарантированно поговорить по телефону не жалко было отдать и больше 3 тыс. долларов, даже если этой возможностью и пользовались всего только несколько раз в году. Одним словом, услуга, которая большинству потребителей была не по карману, в замкнутом мирке Стайано считалась недорогой и доступной.

Руководитель, который замыкается в границах одного географического района, может потерять связь с реальным миром точно так же, как руководитель, который забывает периодически спускаться с вершин власти и богатства. «То, что популярно на Манхэттене, будет пользоваться популярностью и в других городах Америки», — решили люди, управлявшие магазином Barneys. Томас Шулл, который позднее стал генеральным директором Barneys, так отозвался о неудачной попытке компании выйти на рынки Южной Калифорнии и Среднего Запада: «.Barneys перенесла свой нью-йоркский магазин в другие города, не затруднив себя изучением потребностей и предпочтений потребителей местных рынков» (18). Руководителям компании не приходило в голову, что в других климатических и социальных условиях вещи, которые на Манхэттене считались писком моды, могут показаться вычурными или попросту неуместными.

Журналисты и книгоиздатели производят товар, который предназначен для потребления во всех регионах Америки. Тем не менее многие из них регулярно допускают промахи, обусловленные неспособностью выглянуть за пределы собственного замкнутого мира. Теле- и радиопрограммы, создаваемые в Вашингтоне, огромному количеству американцев кажутся скучными или вовсе вызывают у них раздражение, потому что эти передачи рассказывают лишь о том, что интересно людям, живущим «в пределах кольцевой автодороги». Книгоиздатели, работающие в Нью-Йорке, уделяют крайне мало внимания темам, которые волнуют жителей Среднего Запада, южных штатов и региона Скалистых гор, зато выплачивают миллионные авансы за книги, которые могут заинтересовать лишь небольшую часть нью-йоркского общества. Обозреватели из Нью-Йорка и Лос-Анджелеса постоянно публикуют в журналах снисходительные отзывы о привычках, моде, музыке и популярных развлечениях, которые широко распространены во всей остальной Америке.

Со своим уставом — в чужой монастырь

Когда организация начинает работать в новом регионе или стране, она должна не только научиться замечать, что происходит за пределами ее замкнутого мирка, но и понять, что ей, вероятно, придется столкнуться с новой деловой средой, в которой может существовать отличное от ее собственного представление о базовых понятиях бизнеса — таких, как добросовестность или надлежащая заботливость. Компания, которая не учитывает этих различий, отправляется в чужой монастырь со своим уставом. Ее руководители ожидают, что в любой части света их партнеры будут играть по тем правилам, которые приняты у них дома, и забывают о том, что, когда игра идет на чужом поле, нужно подчиняться правилам, которые устанавливают хозяева.

Американские и европейские компании сталкиваются с этой проблемой, когда пытаются выйти за пределы рынков Запада.

То же самое происходит и с представителями других стран, когда они начинают работать в Америке и Европе.

Принимая решение о приобретении Columbia Pictures, японские топ- менеджеры Sony предполагали, что их американские коллеги будут руководствоваться в своей деятельности принятыми в Японии морально-этическими нормами. Наиболее важными из них считаются те, которые связаны с понятием «гири». Для этого слова не существует буквального перевода, но, в числе прочего, оно обозначает чувство морального обязательства, которое нижестоящий испытывает по отношению к вышестоящему и по отношению к большой общей цели. Таким образом, японцы решили, что американские руководители Columbia Pictures будут чувствовать определенные моральные обязательства (своего рода «гири») по отношению к Sony, которая стала их материнской компанией. Им не приходило в голову, что американские управляющие начнут вести себя так, как будто у них нет никаких обязательств, и беззастенчиво поставят свою личную выгоду превыше интересов компании. Однако именно такое поведение и продемонстрировали американские менеджеры — в масштабах, достойных самого большого экрана.

Вдобавок к фундаментальным культурологическим различиям имелись дополнительные причины, из-за которых логика действий Columbia Pictures оказалась еще более далекой от той, которую рисовали в своем воображении руководители Sony. Во-первых, особенности кинопроизводственного процесса девальвировали в сознании обитателей Голливуда такие понятия, как преданность компании или долговременные деловые взаимоотношения. Во-вторых, люди, которым Sony доверила управление кинокомпанией, прославились как мастера крупных рискованных сделок, а не как руководители, способные упорно и настойчиво работать, добиваясь выполнения поставленных перед ними задач. И наконец, переход Columbia Pictures в собственность Sony совпал по времени с подъемом антияпонс- ких настроений в Америке. Японские предприниматели активно скупали компании, которые являлись для граждан США олицетворением американского бизнеса. Японцы выставляли напоказ свои достижения и поучали американцев, призывая их следовать своему примеру. Поэтому никто в Голливуде не обеспокоился тем, что японцы могут пасть жертвой американских дельцов.

Жажда роста

Третий тип заблуждений, которым подвержены руководители, страдающие от сужения поля зрения/мышления, несколько отличается от двух предыдущих; при этом он чреват не менее серьезными последствиями. Он отличается ярко выраженными характерными признаками и большой распространенностью. Назовем его жаждой роста. Когда компанию охватывает жажда роста, она бросает все силы на расширение сферы своего влияния, жертвует ради этого рентабельностью и не обращает никакого внимания на рост задолженности. Жажда роста — это, как правило, больше, чем просто неумение определить правильные индикаторы успеха. Руководители, заразившиеся этим недугом, рассматривают каждую цифру и каждый факт исключительно с точки зрения того, как они влияют на способность компании расширяться. Создание новой стоимости, работа на благо общества и даже получение прибыли становится пустым звуком. Ради поддержания высокого, а еще лучше — ускоряющегося темпа роста жаждущие готовы уничтожать стоимость, делать то, что никому не принесет пользы, и работать себе в убыток.

Томимые непреодолимой жаждой роста, Морис и Чарльз Саатчи наглядно продемонстрировали все безумства, на которые может пойти руководитель, сделавший быстрое расширение основной целью своей организации. Они осуществляли все новые и новые поглощения, не задумываясь о том, как приобретения впишутся в существующую структуру деятельности компании. Они нередко платили за покупку больше денег, чем она того стоила. В результате компания накопила гигантскую задолженность. Завершив сделку по приобретению, братья Саатчи не прикладывали серьезных усилий к тому, чтобы добиться эффективного использования нового имущества. С течением времени они все чаще стали обращать свои взоры на консалтинговые фирмы, хотя эта сфера деятельности требовала совсем иной организации бизнеса, чем принятая в Saatchi & Saatchi. Эти действия нельзя объяснить отсутствием организаторских способностей или управленческих навыков у братьев Саатчи и работавших с ними топ-менеджеров. Они просто настолько сконцентрировались на проблеме роста, что совершенно позабыли о необходимости получения прибыли.

Для нью-йоркской компании Oxford Health Plan из сферы здравоохранения жажда роста имела еще более плачевные последствия. Основатель и руководитель компании Стивен Уиггинз сделал рост ради роста ее главной целью, ради которой можно было отказаться от чего угодно, в том числе и от разумного управления привлеченными средствами. Вначале компания оказывала услуги только «белым воротничкам». Низкий уровень заболеваемости в этой категории населения заложил основу для первых успехов Oxford Health Plan. Затем было решено включить в число клиентов компании производственных рабочих, а также пациентов, которые пользуются государственными программами льготной медицинской помощи, в частности пенсионеров (медицинское обслуживание этих групп населения требовало более высоких затрат); при этом никто не попытался выяснить, насколько прибыльной могла быть работа в этом сегменте рынка. Административный аппарат и компьютерная система учета не успевали адаптироваться к ведущемуся быстрыми темпами расширению. Один из старших менеджеров вспоминал: «Все просто вышло из-под контроля. Мы посылали клиенту один и тот же чек по два раза» (19). Попытка установить принципиально новую систему программного обеспечения закончилась полным провалом, в результате чего операции выписки счетов и перечисления выплат по заявлениям о страховом возмещении были ввергнуты в пучину хаоса — но компания продолжала решительно двигаться в избранном ею направлении. Oxford Health Plan вышла на рынок с новыми предложениями и начала рассматривать возможность новых приобретений, делая вид, что она полностью контролирует ситуацию.

Итак, мы познакомились со стратегическим заблуждением, отрицательным переносом и сужением поля зрения/мышления — явлениями, ставшими причиной многих бизнес-крушений, которые нам пришлось наблюдать, о которых мы читали, которые, возможно, в той или иной мере затронули наши непосредственные интересы. Что мы можем сделать для того, чтобы избежать подобных ошибок в будущем?

<< | >>
Источник: Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы. — М.: Альпина Бизнес Букс,. — 394 с.. 2004

Еще по теме Сужение поля зрения/мышления:

  1. 1. Организационная точка зрения в первобытном и религиозном мышлении
  2. 2.2.1. Поля коры мозга
  3. Поля Бурдье
  4. Поля и пахота
  5. ПРИЗРАК КУЛИКОВА ПОЛЯ
  6. 2. Теория поля Курта Левина.
  7. «Поля неопределенности» и «пожиратели времени»
  8. Лекция 12. Теория поля Курта Левина.
  9. ГЛАВА ТРЕТЬЯ ВОЗНИКНОВЕНИЕ ПОЛИТИЧЕСКОГО ПОЛЯ
  10. Г.А.Голъц ПОЛЯ НАПРЯЖЕННОСТИ: ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ КУЛЬТУРНЫХ И ЭКОНОМИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ
  11. Приложение 2 Методика «Вспахивание информационного поля»® (Выявление ассоциативных рядов)
  12. Н.Д. Тамарченко ТОЧКА ЗРЕНИЯ
  13. 1. Организационная точка зрения
  14. КОГНИТИВНЫЕ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ: ОТ КАТЕГОРИЙ К СХЕМАМ
  15. ВЗГЛЯД С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ БИОЛОГИИ
  16. § 3. «Точка зрения» как инструмент анализа композиции
  17. Точка зрения розничного торговца
  18. 4.3. Установочное собеседование: точки зрения, целенаправленность, виды
  19. Интерпретация с точки зрения рыночного равновесия
  20. Система предпосылок и угол зрения читателей