И снова стратегия: анализируя ошибки

Как появляются на свет неэффективные стратегии? Мы предположили, что за фасадом многих компаний скрываются «линии разлома», которые в любой момент могут заявить о своем существовании и привести к краху стратегических инициатив.
Пустить компанию под откос могут и недостатки руководителей, и неправильная оценка окружающей действительности, и организационные сбои, и управленческие аномалии. Но в общем и целом причины возникновения стратегических ошибок сводятся к двум основным моментам: неудачный замысел и ненадлежащее исполнение. Неудачный замысел — это не просто негодная, а совершенно ошибочная идея. Она вообще не должна была появиться на свет, но тем не менее появилась — и почти наверняка является результатом искаженного представления о конкурентной среде. Во многих отношениях эта идея лишена практически всякого смысла, и тот, кто пытается ее осуществить (к числу таких людей относятся не только первые лица, но и управляющие, на которых возлагается ответственность за реализацию данной идеи), только усугубляет проблемы, пытаясь претворить бессмыслицу в жизнь.

Наглядный пример ошибочной стратегии продемонстрировала Wang Labs. Идея о том, что АН Ванг сможет полностью контролировать все аспекты существования компании и сумеет разработать план действий, позволяющий стереть с лица земли IBM, не выдерживала никакой критики; такая цель не только была недостижимой, она к тому же отвлекала внимание Wang Labs от задач, которые ставил перед ней рынок. Проводники этой идеи — АН Ванг и организационная система, основанная на принципе благожелательной диктатуры, — подчинили все свои действия логике, которая не помогала, а мешала компании конкурировать на рынке. Неправильное представление о том, чего желают потребители, ставка на собственные программные продукты и ограничения на продажу акций усугубили и без того разрушительное влияние вредоносной идеи. В итоге стратегия Ванга привела компанию к полному поражению. Snow Brand, Boston Red Sox, General Motors в 80-е годы, Mattel и Schwinn — все они попали в аналогичную стратегическую «западню», взяв на вооружение ошибочную идею и дополнив ее неумелыми действиями. Давайте посмотрим, чему нас могут научить ошибки этих компаний.

Искаженное представление о конкурентной среде

Wang Labs недооценила перспективность ПК IBM и не заметила опасностей, которые таила сделанная ей ставка на собственные программные си- схемы (она не одинока в этой ошибке— вспомните Apple в 80-е годы). Red Sox не увидела того, что усилия, направленные на осуществление расовой интеграции, положительно влияли на качество игры предпринимавших их команд. И (слегка меняя перспективу) Snow Brand Milk не предусмотрела, что решение о поставках по схеме D-0, которое стало ответом на рост конкурентного давления, может привести к крушению целого бизнеса.

Один из самых печальных примеров неправильной интерпретации конкурентной среды и разработки тупиковой стратегии продемонстрировала в 80-е годы компания General Motors. Многие знают о том, что произошло с GM, но не все осознают, до какой степени беды компании были обусловлены ошибочным толкованием политики конкурентов.

В 80-е годы GM пришлось столкнуться с двумя значимыми фактами. Во-первых, прочные позиции на американском рынке начали завоевывать недорогие и качественные японские автомобили. Во-вторых, трудовые отношения между администрацией GM и профсоюзами осложнились огромным количеством проблем. И то и другое требовало от компании каких-то действий. Нетрудно догадаться, какие вопросы задавал себе генеральный директор GM Роджер Смит. Самая большая статья расходов в балансовом отчете? — Рабочие. Кто мешает увеличить скорость производственных процессов, грозя забастовкой? — Рабочие. Кто допускает технологические ошибки, которые приводят к дефектам продукции? — Рабочие. Кто осложняет жизнь руководителей, отказываясь выполнять получаемые распоряжения? — Рабочие.

Идея, посетившая Роджера Смита, была дерзкой, выдающейся в своей наивности и, с высоты прошедших дней, более чем слегка сумасшедшей: эн решит все свои проблемы одним ударом — избавившись от рабочих. Воображение рисовало Смиту завод, работа на котором не прекращается ни днем ни ночью; конвейер движется с максимально возможной скоростью; нет ни жалоб, ни забастовок, ни технологических ошибок; и никому не нужно платить заработную плату. Что позволит осуществить это видение? — Роботы. Роджер Смит избавит GM от рабочих и заменит их робо- гами, и это обеспечит компании успех.

В основе своей мысль о роботизации вовсе не была бредовой. Роботех- ника развивалась быстрыми темпами, и японцы уже активно использова- пш роботов на производстве. Идея обогнать японцев в вопросе роботизации казалась довольно перспективной. Фабрика будущего, образ которой нарисовал Роджер Смит, казалась руководителям автомобильной промышленности землей обетованной. Они жаждали, чтобы Смит привел их на эту землю.

Проблема заключалась в том, что в основу стратегии автоматизации была положена неправильная предпосылка — предположение о том, что замена людей на машины позволит остановить наступление японцев и вернет СМлидирующие позиции на мировом авторынке. Вместо того чтобы взять на вооружение методы «рачительного производства», которые и по сей день являются отличительной чертой производственной системы Тоуоїа, ОМ всецело отдалась навязчивой идее роботизации. Не обратив внимания на то, что Тоуоїа эффективно сочетает автоматизированные и неавтоматизированные процессы, ОМ проигнорировала основную составляющую успеха японцев, которая и обеспечивала им низкий уровень издержек производства. Бывший президент компании Гогё Фил Бентон прокомментировал это следующим образом. Список задач, стоявших перед автомобильной промышленностью в 8о-е годы, не ограничивался автоматизацией. В первую очередь необходимо было решить проблему координации производства. Заводы Тоуоїа были менее автоматизированы, чем предприятия МІБзап, и при этом демонстрировали более высокую эффективность. «Все упирается в методы управления производством. Нужно, чтобы продукт соответствовала квалификации рабочих» (24).

Японцы добились значительных успехов и во внедрении других составляющих «рачительного производства», в числе которых было управление материальными запасами по принципу «точно в срок», интеграция логистических цепей и управление качеством. «[Автоматизация] не слишком помогла ОМ, потому что компании по-прежнему приходилось работать с людьми», — объяснял Чарльз МакЕльи, инженер по автоматизации производства (25). Если вы начинаете использовать новые технологии, не имея подготовленных соответствующим образом кадров, «все, чего вы можете достигнуть, — это автоматизация беспорядка» (26). Роберт Лутц занимал ответственные посты в компаниях Еотй, Скгузївг и, в последнее время, в ОМ. На протяжении многих лет Лутц имел возможность непосредственно наблюдать за изменениями, происходящими в автомобильной промышленности. В беседе с нами он сказал следующее:

Все это автоматизированное оборудование абсолютно лишает вас какой-либо гибкости, вдобавок у него чрезвычайно высокая капиталоемкость. Компания пала жертвой великой североамериканской системы калькуляции производственных затрат, которая утверждает: устранение рабочих ведет к снижению издержек. ОМ не учла того, что, избавляясь от труда производственных рабочих, она заменяла его на труд вспомогательных рабочих плюс гигантские дополнительные затраты. Эти затраты были очень велики, потому что заработная плата техников и других специалистов, оез которых невозможна раоота автоматизированного завода, намного превышает заработную плату рабочего-почасовика. В таких случаях нельзя упускать из виду ни одного работника. Ты оцениваешь производительное время и время простоя каждого и организуешь процесс таким образом, чтобы максимизировать производительное время и минимизировать простой. Все внимание сосредоточено на рабочем, а не на оборудовании. Автоматизацию следует внедрять только там, где это действительно необходимо (27).

В итоге в 80-х годах GM вложила в автоматизацию более 45 млрд. долларов. Этой суммы хватило бы на то, чтобы купить и Toyota, и Nissan одновременно (28). Исследования Марвина Либермана и Раджива Дхавана из UCLA (University of California at Los Angeles — Калифорнийский университет в Лос-Анджелесе), изучавших эффективность производства в автомобильной промышленности 60-90-х годов, подтверждают: производительность заводов GM, которая на протяжении многих лет отставала от показателей компании Toyota, еще более снизилась в период с 1984 по 1991 годы. А ведь именно в этот период GM должна была насладиться плодами своего автоматизационного броска (29).

Ослепленные путеводной звездой: решительным шагом по дороге в никуда

Человек устроен так, что стремится избежать неопределенности. Поэтому, когда мы видим кого-то, кто уверенно идет по намеченному пути и твердо следует избранной стратегии, это производит на нас благоприятное впечатление. Но ведь уверенность и определенность — это еще не все. Сколько раз нам приходилось сталкиваться с руководителями и организациями, которые, не оглядываясь по сторонам, решительно шагали к намеченной цели... в то время как весь остальной мир стремительно удалялся от них, двигаясь в противоположном направлении. У компаний, о которых мы рассказывали в этой главе, есть одно общее качество. Все они без тени сомнений доверялись стратегиям, которые на самом деле вели их в никуда.

АН Ванг, как и некоторые другие упоминавшиеся во второй главе руководители, которые встали у руля основанных ими компаний, не поощрял многообразия мнений среди подданных своего королевства. Пока интуиция не подводила его (а в первые годы существования Wang Labs она всегда подсказывала правильный ответ), компании были обеспечены благо- действие и успех. Однако когда правила игры усложнились, методы Ванга оказались неэффективными.

В случае с GM губительное единодушие атаковало компанию сразу по двум направлениям. С одной стороны, влияние Роджера Смита было настолько велико, что мало кто отваживался выступать против выдвинутых им предложений. С другой стороны, совет директоров оказался неспособным контролировать реалистичность предпринимаемых компанией глобальных инициатив, в том числе и проекта роботизации, который обошелся GM в 45 млрд. долларов.

Snow Brand была настолько поглощена борьбой за рентабельность, что ради достижения контрольных показателей менеджеры были готовы пойти на все; нарушения правил считались явлением допустимым.

При этом в компании отсутствовал постоянный контакт между высшим уровнем управления и производственными предприятиями. Даже когда скандал с зараженным молоком стал достоянием общественности, генеральный директор Snow Brand постарался остаться в стороне, ожидая, что другие топ- менеджеры возьмут ответственность за катастрофу на себя.

И наконец, в то время, когда другие бейсбольные клубы постепенно пересматривали свои взгляды, Boston Red Sox продолжала упорно цепляться за свои расистские предубеждения. Организация не получила с самого верха отчетливого сигнала о том, что подобное поведение теперь считается неприемлемым или, по крайней мере, будет расцениваться как неконструктивное. В отсутствии каких бы то ни было определенных установок, регулирующих процесс отбора чернокожих игроков, Red Sox совершенно естественным образом пришла к тому положению, в котором в конце концов оказалась.

Каждая из этих историй служит предостережением для тех, кто жаждет стабильности и определенности. Как уже отмечалось в предыдущих главах, стремление вопреки всему сохранять статус-кво чревато неприятными последствиями; опасность многократно возрастает, если на руководящие посты попадают люди, которые не ведают сомнений. Все это говорит в пользу гибкости и восприимчивости — двух основных качеств, необходимых для эффективного управления организацией и построения действенной стратегии.

Стратеги и стратегии

Говоря о стратегиях, мы не можем обойти вниманием тех, кто эти стратегии разрабатывает. Под стратегическим анализом в компаниях обычно подразумевают изучение характерных свойств конкурирующих организаций и оценку предпринимаемых ими действий, а также определение общих экономических, демографических, технологических тенденций и исследование слабых и сильных сторон собственного предприятия. Проводя такой анализ, так ли уж часто вспоминаем мы о личностных особенностях главных стратегов? Пытаясь осмыслить поступки конкурентов, обращаем ли мы внимание на то, кто стоит у руля этих компаний? Не забываем ли мы о том, что все решения в любой организации принимаются людьми? Когда человек отдает предпочтение той или иной стратегии, он делает этот выбор под влиянием своего жизненного опыта, личных качеств и усвоенных им принципов. Чем больше вы знаете о людях, которые занимают руководящие посты, тем легче вам понять, почему компании поступают так, а не иначе.

Прибавьте сюда то, о чем мы говорили в третьей главе: прошлое компании обусловливает ее настоящее. Корпоративная культура и конкретные люди, разрабатывающие стратегию организации, — вот две составляющие, которые во многом определяют направление развития компании и которые слишком часто упускаются из виду при проведении стратегического анализа. Если вы поняли, что за человек АН Ванг и какие демоны терзают его, значит, вы с большой долей вероятности можете предсказать, какой курс выберет Wang Labs. Если вы хорошо знакомы с историей и культурой Boston Red Sox, вам едва ли покажется удивительным то, что она дольше других команд высшей бейсбольной лиги отказывалась повернуться лицом к спортсменам афроамериканского происхождения. Приглядитесь повнимательнее к культурным традициям вашей компании и к тем людям, которые стоят у ее руля, — именно здесь находится ключ к пониманию выбранной ею стратегии.

Меры, продиктованные отчаяньем

Знакомясь с историями Indium, General Magic, Motorola, Saatchi & Saatchi, мы наблюдали, как компании упускают открывающиеся перед ними возможности и тонут под грузом множащихся обязательств. Наряду с этим, гораздо большее количество компаний, чем мы могли бы предположить, прежде чем окончательно пойти ко дну, предпринимают отчаянные вплоть до безрассудства попытки выровнять накренившийся корабль. Чаще всего такое случается, когда рынок начинает мстить за непоследовательность и провалившиеся планы. Чем еще можно объяснить сделанное в 2002 году заявление Tyco о том, что компания отказывается от стратегии роста, которая в свое время превратила Tyco в преуспевающий конгломерат? Положение Tyco становилось все более сложным, вопросы о бухгалтерской отчетности возникали с пугающим постоянством, страна переживала экономический спад, и курс акций компании стремительно падал. Когда спустя некоторое время генеральный директор Дэннис Козловски объявил о том, что дробления акционерного капитала больше осуществляться не будет, реакция рынка и прессы была быстрой и беспощадной. Назовите это «мерами, продиктованными отчаяньем», — попыткой забить решающий мяч после окончания игры.

Рынки и потребители могут лишь косвенным образом влиять на ход этой игры с предопределенным финалом. Последний шаг в пропасть компания всегда делает по решению руководителя. Так случилось с Tyco, так произошло и с Bristol-Myers Squibb (BMS), когда в 2001 году она приобрела пакет акций занимавшейся биотехнологиями компании ImClone. Генеральный директор BMS Питер Долан встал во главе компании в тот период, когда сроки действия патентов на основные ее лекарственные препараты истекли и ей как воздух нужна была новая перспективная разработка. Долан не обратил внимания на многочисленные предостерегающие знаки — не внушающий доверия послужной список Сэма Уоксала, сомнения относительно того, что Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов одобрит предлагаемое ImClone лекарство от рака, — и заплатил за ImClone огромную сумму.

Пытаясь избежать катастрофы, компании могут беспорядочно хвататься го за одну соломинку, то за другую, не получая желанного результата ни гам ни здесь. Так, компания Kmart сначала взялась за диверсификацию (Office Max, Sports Authority), затем обратила свой взгляд на информационные технологии и попыталась переиграть в этой области Wal-Mart.

После того как лопнул пузырь телекоммуникационного рынка, WorldCom уже не могла использовать старую модель «кредит-приобретение». Вероятно, именно желание предотвратить неминуемую катастрофу заставило некоторых сотрудников компании заносить миллиарды долларов текущих расходов в графу капиталовложений, повышая таким образом показатели дохода.

И наконец, руководители завода Snow Brand в Осаке, которые отчаянно пытались найти выход из создавшегося положения, только усугубили ситуацию, не связавшись с властями и не отозвав некачественный продукт из магазинов. Тем самым они нанесли непоправимый ущерб собственной горговой марке.

Все перечисленные фирмы объединяет одно: их судорожные метания цо такой степени осложнили и без того непростую ситуацию, что для спа- :ения компаний потребовалось бы настоящее чудо. Выводы вполне очевидны: первым лицам следует критично относиться к выработанной стра тегии и при необходимости вовремя корректировать избранный курс; совету директоров не стоит возлагать на руководителя исполнение решающего удара, если на протяжении последних четырех месяцев он последовательно и неизменно демонстрировал неспособность попасть по мячу.

Метастаз ы

В наше время, когда постоянно приходится слышать о сомнительных в этическом .плане поступках и, более того, о должностных преступлениях, совершаемых ответственными руководителями, велик соблазн искоренить все зло с помощью одного решительного удара. Первое, что приходит в таком случае на ум, — это увольнение генерального директора, и советы директоров все чаще используют эту суровую тактику в целях оздоровления компаний. Самым наглядным подтверждением тому является список из все тех же, хорошо знакомых имен: Arthur Andersen LLP, Global Crossing, Qwest Communications, Conseco, Enron, WorldCom, Tyco, Adelphia, Vivendi, Lernout & Haspie, Kmart. При более подробном изучении проблемы обнаруживается, что за последние пять лет на удивление большое число самых разнообразных и весьма известных компаний сместили с должности своих генеральных директоров. Среди этих компаний Mattel, Snow Brand, McDonald's, Ford, Bristol-Myers Squibb, CMS Energy, Webvan, ImClone, Gap, Deutsche Telekom, AOL Time Warner, Bertelsmann, Lucent Technologies и многие другие.

Избавившись от козла отпущения, организация, впрочем, еще не получает стопроцентной гарантии светлого будущего. Нанесенный ей ущерб может быть настолько большим, что одной заменой первого лица проблему решить невозможно. То же самое происходит и в том случае, когда порочная логика стала частью самой компании. Подобную ситуацию нередко приходится наблюдать в мире большого спорта, когда руководство увольняет тренера слабо играющей команды, пытаясь остановить ее сползание вниз по наклонной плоскости. Нельзя сказать, что такой подход очень часто приводит к желаемому результату (30), однако эта тактика остается популярной, поскольку невозможно заменить сразу всю команду. Тем не менее довольно рискованно полагаться на то, что смена генерального директора станет универсальным лекарством, особенно если корни болезни, поразившей организацию, лежат в корпоративной культуре и поведении людей, действующих в рамках этой культуры.

Прекрасной иллюстрацией этого утверждения является история Snow Brand. Когда разразился скандал с пищевым отравлением, стало очевидно, что генеральный директор компании не обладает необходимыми качества- ми для того, чтобы эффективно справиться с кризисной ситуацией. Злополучная пресс-конференция сделала его идеальным мальчиком для битья, но после его ухода в компании ничего не изменилось. Спустя всего несколько месяцев другое ее подразделение оказалось замешано в новой афере. Это как если бы в организме нашли злокачественную опухоль, удалили ее и потом обнаружили, что она уже успела дать метастазы — поразив все административные слои компании.

Означает ли это, что увольнение высшего должностного лица в принципе не может привести к улучшению состояния дел? Безусловно, не означает. Во многих случаях от совета директоров требуется именно такая жесткая реакция, и после знакомства с содержанием девятой главы с этим мнением наверняка согласится подавляющее большинство читателей. Мы только хотим подчеркнуть, что не всегда замена первого лица, пусть даже и обоснованная, решает все существующие проблемы, и об этом никогда не следует забывать. Чтобы «операция по спасению» не обманула надежды заинтересованных лиц — членов правления, инвесторов, сотрудников и потребителей, нельзя упускать из вида общую картину происходящего, которая может свидетельствовать о проблемах корпоративной культуры, оказывающих влияние на действия генерального директора или являющихся результатом этих действий.

<< | >>
Источник: Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы. — М.: Альпина Бизнес Букс,. — 394 с.. 2004

Еще по теме И снова стратегия: анализируя ошибки:

  1. 25.8. Снова о конфликтах правовых норм; снова о загрязнении окружающей среды
  2. Почему стратеги неправильно оценивают действия конкурентов и выбирают «нерациональные» стратегии
  3. 17. И снова Гегель
  4. 4.3. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ. СИТУАЦИЯ «РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО КОМБИНАТА»
  5. 13.2. Снова об обмане покупателей
  6. 21.6. Снова о правилах ответственности
  7. Снова о промедлении Дарвина
  8. 10. СНОВА О ВОЙНЕ С СИЕНОЙ
  9. КОНГРЕСС СНОВА У ВЛАСТИ
  10. 13.5. Снова о загрязнении окружающей среды
  11. СНОВА ВО ГЛАВЕ АРХИПЕЛАГСКОЙ ЭСКАДРЫ
  12. НОВОЕ УГНЕТЕНИЕ. СНОВА МАМЛЮКИ
  13. 189. КАК ИЗГНАННЫЙ КОРОЛЬ ТУНИСА СНОВА ПРИШЕЛ К ВЛАСТИ
  14. 14.14. Снова о регулировании предприятий коммунальных услуг
  15. 28.1. Снова о праве на неприкосновенность частной жизни
  16. Команда «Клубной карты»: снова вместе
  17. § 8. Учение об ошибках
  18. § 7. Ошибка и ее значение
  19. § 50. Ошибка