Семь привычек потрясающе неудачливых людей

Они считают, что они сами и их компании не зависят от обстоятельств, а напротив, способны подчинить все происходящее вокруг своей собственной воле. 1.

Они полностью отождествляют себя со своей компанией, так что перестают отличать личные интересы от интересов корпоративных. 2.

Они не сомневаются в том, что знают ответы на все вопросы, и ошеломляют окружающих скоростью и решительностью, с которой они находят выход из самых сложных ситуаций. 3.

Они добиваются от всех членов своей организации 100%-ной поддержки высказанной ими точки зрения и безжалостно избавляются от тех, кто выражает сомнение или недовольство. 4.

Они неутомимые пропагандисты и имиджмейкеры своей компании, и основные свои усилия они направляют на формирование благоприятного общественного мнения. 5.

Они относятся даже к самым серьезным препятствиям как к незначительным затруднениям, которые можно устранить или преодолеть. 6.

Они без лишних раздумий обращаются к той тактике или стратегии, которая когда-то уже обеспечила им или их компании успех. 29S УРОКИ

Третья часть этой книги представляет, по нашему мнению, наибольший практический интерес. В первой части мы выясняли, почему руководители допускают ошибки при решении четырех фундаментальных задач, с которыми может столкнуться любая компания, во второй — проанализировали причины, лежащие в основе этих ошибок. Две последние главы нашей книги посвящены детальному рассмотрению двух важных вопросов, которые до настоящего момента оставались на заднем плане. Во-первых, можно ли использовать сделанные нами открытия в качестве системы раннего предупреждения о надвигающейся опасности? И, во-вторых, как успешные руководители создают организации, способные учиться на ошибках и, более того, предотвращать ошибки? Чему мы можем научиться у таких руководителей?

Как я уже говорил в главе 1, эта книга — о людях. Потому что только люди, которыемогут ихотят повернуться лицом к действительности, развенчать иллюзии, навязывающие ложную точку отсчета, люди, которые готовы устранить барьеры на пути информационных потоков, играющих огромную роль в жизни организации, и избавиться от всех привычек лиде- ров-разрушителей, способны защитить компании от серьезных ошибок и предотвратить многие ужасные катастрофы. 300 Предсказывая будущее

Сигналы раннего оповещения

^^стории о поражениях и о глубинных причинах этих поражений помогают найти ответ на вопросы, которые волновали нас с самого начала, но до сих пор оставались на втором плане. Как вовремя заметить опасность? Какие сигналы могут заблаговременно предупредить нас о надвигающейся катастрофе? Как нам использовать опыт General Magic, Rubbermaid, Quaker, Wang Labs, Mattel, Schwinn, Fruit of the Loom и многих других компаний, чтобы не повторить допущенных ими ошибок?

Никто не изобрел пока ни вакцины от неудач, ни аварийной системы, которая оглушительной сиреной оповестит нас о том, что нужно незамедлительно принять решительные меры для спасения бизнеса. Зато мы можем выделить целый ряд признаков — какие-то из них мы уже рассматривали в предыдущих главах, а о каких-то будем подробно говорить только сейчас, — наличие которых должно вызывать серьезную настороженность. Членам совета директоров, менеджерам, потенциальным приобретателям, инвесторам — всем нам нужно внимательно следить за появлением этих признаков, поскольку именно они свидетельствуют о том, что компания, возможно, ступила на опасный путь.

Есть два момента, на которых нам хотелось бы остановиться прежде, чем мы приступим к непосредственному обсуждению этой темы. Во-первых, мы хотим сказать, что, по возможности, будем говорить о тех предупредительных знаках, которые хорошо заметны даже со стороны. Даже в отсутствие вспыхивающих неоном предостерегающих надписей «ОПАСНО — НЕ ПРИБЛИЖАТЬСЯ!» человек, который знает, на что обратить внимание, способен обнаружить удивительно большое количество тревожных проявлений. Во-вторых, давайте постараемся относиться к этим проявлениям именно как к предупредительным знакам, не преувеличивая и не преуменьшая их значение. Вспомните о том, как правительственные учреждения или военные оценивают серьезность возникающей угрозы и соотносят свои действия со степенью вероятности возникновения проблемной ситуации. По мере роста такой вероятности, индикатором которого служит появление все большего количества предупредительных знаков, они повышают уровень бдительности и боеготовности. Точно так же и мы, заметив, что компания проявляет признаки «нездоровья», должны удвоить свое внимание и быть готовыми при необходимости защитить свои вложения или свою карьеру всеми возможными способами.

Ниже мы приводим перечень вопросов, которые позволяют обнаружить основные тревожные симптомы из числа тех, что были выявлены в ходе нашего исследования. Наш вопросник поможет вам понять, насколько благополучна в действительности интересующая вас компания и не угрожает ли ей серьезная опасность. Каждый из сформулированных нами вопросов имеет отношение к определенному аспекту бизнеса; мы использовали этот список в качестве основы для логической организации излагаемых в этой главе данных. Конечно, в жизни мы не всегда располагаем всеми фактами, которые нужны для того, чтобы сделать вывод о наличии или отсутствии того или иного признака. Кроме того, разные люди могут оценивать одни и те же обстоятельства совершенно по-разному. Тем не менее в совокупности перечисленные нами вопросы можно использовать как путеводитель, в котором перечислены наиболее важные предупредительные сигналы и возможные способы их обнаружения.

На что нужно обращать внимание, оценивая перспективы организации

НЕОПРАВДАННАЯ СЛОЖНОСТЬ 1.

Не отличается ли организационная структура компании чрезмерной сложностью и запутанностью? 2.

Не выбирает ли компания неоправданно сложные стратегии для решения достаточно простых проблем? 3.

Не применяет ли компания нестандартную, непрозрачную или трудную для понимания систему бухгалтерского учета? 4.

Не пользуется ли она для описания собственной деятельности замысловатыми или нестандартными терминами?

ПОТЕРЯ КОНТРОЛЯ 5.

Обладают ли руководители компании достаточными знаниями и опытом для того, чтобы обеспечить эффективное функционирование организации при существующих темпах роста? 6.

Не упускают ли они из виду какие-нибудь мелкие, но потенциально важные проблемы или детали? 7.

Обращают ли они внимание на сигналы, которые предупреждают о возможности возникновения у компании трудностей? 8.

Если компании удалось занять лидирующие позиции в своей отрасли или просто добиться значительных успехов, прилагает ли она целенаправленные усилия для того, чтобы сохранить свое превосходство? 9.

Не свидетельствуют ли внезапные увольнения высокопоставленных руководителей о существовании скрытых проблем?

ИЗЪЯНЫ РУКОВОДСТВА 10.

Не вызывают ли послужной список или деловые способности первого лица компании сомнений в профессиональной пригодности этого человека? 11.

Не тратит ли генеральный директор слишком много средств на реализацию личных планов, которые совсем не обязательно способствуют дальнейшему развитию компании? 12.

Не предпринимают ли руководители компании нецелесообразных или сомнительных шагов, которые можно объяснить алчностью и стремлением к наживе?

БЕЗЗАСТЕНЧИВАЯ РЕКЛАМА 13.

Соответствуют ли декларируемые качества нового продукта компании его реальным возможностям? 14.

Не могут ли восторги по поводу слияния или поглощения, предпринимаемого компанией, быть совершенно необоснованными? 15.

Возможно ли, что блестящие ожидания, касающиеся будущего компании, не имеют под собой достаточных оснований? 16.

Есть ли вероятность, что невыполненный контрольный показатель указывает на существование серьезных скрытых проблем?

ЛИЧНЫЕ КАЧЕСТВА 17.

Не проявляют ли генеральный директор и другие старшие руково дители чрезмерной напористости и самоуверенности, которые зас тавляют вас с недоверием относиться к их заявлениям?

Неоправданная сложность

Некоторые продукты человеческой мысли (такие, как теория вероятности или стратегия хеджирования, основанная на использовании производных инструментов) являются сложными уже по своей природе. Другие — становятся сложными потому, что их делают таковыми сами люди. Неоправданно сложной может быть организационная структура компании, стратегия, система финансовой отчетности и даже терминология, используемая при обсуждении вопросов конкретного бизнеса. Вне зависимости от того, какие проявления принимает тяга к излишней сложности и изощренности, ее присутствие следует отнести к тревожным симптомам, потому что она может стать источником очень серьезных проблем.

Откуда у людей вообще появляется желание идти запутанным и длинным путем в то время, когда есть простой и короткий? Порой руководители используют этот подход для обоснования сомнительной — в той или иной мере — стратегии. Другими словами, он обеспечивает им прикрытие. Столкнувшись с необходимостью оценить перспективы цифровых телефонов, Motorola воспользовалась сложной системой долгосрочного прогнозирования, не желая полагаться на те данные, которые она получала непосредственно от потребителей. Вполне вероятно, что компания поступила так из-за того, что в действительности она вовсе не желала переходить на выпуск цифровых аппаратов.

В большинстве случаев, однако, неоправданная сложность не является результатом целенаправленных действий, а развивается исподволь и незаметно. Одно неудачное решение наслаивается на другое, постепенно усложняя структуру организации или какой-либо процесс. К тому моменту, когда проблема становится очевидной, она, как правило, уже успевает нанести компании невосполнимый ущерб. Как же разглядеть неоправданную сложность, если даже люди, непосредственно сталкивающиеся с ее проявлениями, так часто оказываются неспособны заметить ее? Для этого, прежде всего, нужно знать, куда смотреть и на что обращать внимание.

Громоздкие структуры и усложненные процессы

Любая система может дать сбой. В 1994 году американские истребители сбили в закрытой зоне над территорией Ирака два американских же вертолета Black Hawk. Этот инцидент произошел в том числе и из-за того, что команда самолета, оборудованного бортовой системой дальнего радиолокационного обнаружения и предупреждения AWACS, считала, что в тот момент наблюдение за зоной полетов вели другие специалисты. Что позволило им сделать такое предположение? — Принцип разделения ответственности, согласно которому контроль за одним и тем же участком вражеской территории одновременно обеспечивали несколько воинских подразделений.

В основу этого принципа положена логика, которая утверждает, что, когда наблюдением занимается больше одного человека, это снижает риск упустить что-либо из виду. Однако именно сознание того, что кто-то разделяет с ним ответственность за выполнение поставленной задачи, спровоцировало экипаж AWACS на то, чтобы менее внимательно отнестись к выполнению своих обязанностей (1). Тот же самый феномен стал причиной трагической гибели молодой жительницы Нью-Йорка Китти Дженовезе. Летней ночью 1964 года она возвращалась домой с работы, и на нее было совершено нападение. Несмотря на то что ее крики о помощи слышали десятки жителей Квинза, ни один из них не позвонил в полицию. Потому что все считали, что это уже сделал кто-то другой (2).

Очень часто неоправданная сложность отличает структуры, возникшие в результате слияний или поглощений. После слияния в 1995 году компаний Pharmacia и Upjohn штаб-квартира новой корпорации была размещена на «нейтральной территории» — в Лондоне, чтобы ни одна из сторон не получила в этом вопросе какого-либо преимущества. Поскольку при этом не были закрыты ни офис Pharmacia в Швеции, ни офис Upjohn в Соединенных Штатах, в новообразованной компании появился дополнительный уровень управления, который по сути дела дублировал функции уже существовавших структур. Возникшие в результате такого подхода проблемы привели к тому, что компанию покинули несколько руководителей высшего ранга (в том числе и новый генеральный директор) и ряд ведущих исследователей. Затраты на ее структурную реорганизацию достигли 800 млн. долларов — на треть больше, чем предполагалось. Лишь в 1998 году компания наконец перенесла все ключевые функции управления в единый головной офис, который разместился в Нью-Джерси.

Ярким примером искусственного усложнения ситуации после слияния или поглощения является назначение соруководителей. В чем может быть смысл разделения обязанностей генерального директора между двумя людьми? Неужели кто-то может всерьез считать, что одержимый своей работой, честолюбивый человек, который многим жертвовал, чтобы достигнуть настоящих карьерных высот, будет работать лучше, если ему придется разделять ответственность с еще одним таким же человеком? Как долго продержались в одной упряжке Боб Итон из Chrysler и Юрген Шремпп из Daimler? Как долго смогли делить один офис в Citigroup Джон Рид (Citicorp) и Сэнди Уилл (Travelers)7. Следует понимать, что совмещение поста генерального директора — это не что иное, как временная мера, необходимая лишь для того, чтобы получить согласие обеих сторон на объединение (3).

Сложные решения простых проблем

Если бы вы путешествовали в 1990 году по Юго-Восточной Азии и были лишены возможности пользоваться телефоном из-за отсутствия в этом регионе сетей сотовой связи, то, конечно же, первое, что пришло бы вам в голову, — мысль о том, чтобы запустить группу низкоорбитальных спутников. Может быть, на секунду вы и задумались бы: а не стоит ли просто построить некоторое количество вышек, чтобы расширить зону покрытия сотовой сети? Однако, хотя это решение намного проще, идея о запуске спутников явно выглядит гораздо более волнительной и интересной.

Теперь вернемся в Америку. На дворе 1996 год, и у вас не хватает времени, чтобы доехать до магазина и купить самые необходимые продукты. Чтобы справиться с этой проблемой, вы находите идеальное решение: нужно возвести двадцать шесть оборудованных по последнему слову техники распределительных центров, потратив на строительство каждого не менее 50 млн. долларов, а затем предложить покупателям заказывать продукты по Интернету с бесплатной доставкой на дом. Конечно, вместо этого можно просто нанять посыльных, которые за шесть с половиной долларов в час доставят клиентам все, что им нужно, но это как-то уж очень просто. Гораздо увлекательнее организовать проект стоимостью в миллиард с лишним долларов.

Применение сложных решений уместно в тех случаях, когда речь идет о действительно сложных, многогранных проблемах. Заводы, на которых производятся микрочипы Intel, потрясают воображение своим техническим совершенством. Это позволяет компании не только поддерживать высокий уровень качества своей продукции, но и обеспечивать ее низкую себестоимость. В той отрасли, в которой работает Intel, умение находить комплексные решения является обязательным условием успеха; компаниям, которые хотят серьезно конкурировать на этом рынке, волей-неволей приходится идти по такому пути. Но если вы заметили, что организация начинает искать сложные ответы на простые вопросы, это должно стать поводом для того, чтобы насторожиться.

Замысловатость стратегии часто мешает разглядеть ее внутренние дефекты. Кроме того, разработчики такой стратегии перестают замечать наличие более простых вариантов. Инвесторов и руководителей так увлекает грандиозность проекта, специфика его выполнения или революционность задействованной технологии, что они даже не успевают поразмыслить над тем, так ли уж хорош на самом деле придуманный ими план. Бывший генеральный директор General Magic Марк Порат в беседе с нами признался, что его компания пыталась в одно и то же время реализовать слишком много взаимосвязанных стратегических инициатив и в итоге так и не сумела воплотить в жизнь ни одну из них: «Мы хотели создать операционную систему, карманное устройство и программное обеспечение для коммуникационных сетей — таким образом, мы пытались создать сразу два рынка» (4). Чтобы не стать жертвой ложного очарования подобных стратегий, старайтесь сохранять объективность и не забывайте спрашивать себя, действительно ли выбранный компанией подход является оптимальным? Не существует ли более простого и, возможно, более эффективного решения данной проблемы?

Сложные системы бухгалтерского учета

Вопреки широко распространенному заблуждению, правила бухгалтерского учета не являются такими уж сложными или запутанными. Цель бухгалтерского учета состоит в том, чтобы выявить реальное финансовое состояние компании, а вовсе не в том, чтобы скрыть или исказить его. Если представленные данные сбивают с толку, кажутся необычными или противоречивыми, нужно обратить на это особое внимание. Не придавайте значения словам о прогрессивности новой схемы — в конце концов, разработанная Enron система вынесения убытков за рамки балансового отчета была очень и очень новаторской. Здравый смысл подсказывает, что нестандартные методы отчетности могут позволить организации выглядеть лучше, чем она есть, но вряд ли смогут заставить ее на самом деле стать лучше. Применение таких методов с большой вероятностью указывает на то, что в действительности дела в компании обстоят хуже, чем это может показаться на первый взгляд.

Компании, имена которых ассоциируются с самыми шумными банкротствами в истории американского бизнеса — Enron, WorldCom и Conseco, — демонстрировали весьма агрессивный и «творческий» подход к вопросам финансовой отчетности, проявлявшийся в вынесении убытков за рамки балансового отчета (Епгоп), систематической капитализации затрат (World.Com) и произвольном включении (или невключении) показателей приобретенных компаний в отчет о прибылях и убытках (СопБвео). Стремлением расширить общепринятые представления о принципах бухгалтерского учета славились и интернет-компании. Они активно обменивались рекламным пространством, занося бартер на счет доходов. Кроме того, они учитывали операции по получению услуг в обмен на акции как неденежные доходы. Поскольку при оценке стоимости большинства интернет-компаний во внимание принималась величина их дохода (без учета показателей движения денежных средств и, тем более, прибыли), такие методы обеспечивали этим компаниям быстрый рост курса их акций (5). Заметить подобные манипуляции не всегда бывает легко, но если вы поймете, что может служить для компании источником выгоды, у вас будет больше шансов обнаружить их. В случае с интернет-компаниями акцент был перемещен с прибылей на доходы — отсюда и все игры с занесением в эту графу дополнительных операций. Для компаний, подобных Епгоп, большую роль играло состояние балансового отчета — отсюда и вынесение за рамки отчета убытков, понесенных «партнерами». Обращайте внимание на показатели, которые имеют для данной отрасли особое значение, потому что если компания прибегнет к нестандартным методам финансового учета, то эти методы непременно коснутся именно таких показателей.

Нестандартная терминология

Предприниматели и менеджеры, осваивающие просторы Интернета, изобрели для описания своей деятельности целую систему новых терминов. Вместо «стратегий» их компании пользовались «бизнес-моделями». Они говорили о «размере аудитории» и «приверженности», имея в виду, что им нужны потребители, которые будут делать повторные покупки. Они не конкурировали на рынке — они конкурировали в пространстве. Такая тяга к красивым словам, в общем-то, вполне объяснима. Что вы предпочтете сказать своим акционерам: что планируемая скорость сгорания составляет 500 тыс. долларов в месяц или что в следующем году компания потеряет 6 млн. долларов?

Не ограничиваясь введением новой терминологии, многие интернет- компании конца 90-х призывали инвесторов и финансовых аналитиков разработать для них новые стандарты бухгалтерского учета. Они говорили о том, что новая экономика нуждается в новых правилах, которые должны учитывать происходящие в мире бизнеса изменения, и о том, что традиционные показатели, такие как прибыль на акцию или отношение цены акции к прибыли в расчете на одну акцию, не являются эффективными для компаний, у которых нет прибыли как таковой. В действительности же стандартные нормы бухгалтерского учета ничуть не теряли своей актуальности и адекватно отражали тот факт, что эти компании не создавали новой стоимости для своих акционеров.

В игру словами включились даже некоторые крупные компании из числа работающих в сфере высоких технологий. Так, Nortel Networks предлагала своим инвесторам сосредоточить внимание на показателе, названном чистая операционная прибыль, который не учитывал амортизацию деловой репутации, затрат на развитие, а также прибыли по финансовой деятельности и вычетов. В 2000 году Nortel объявила, что ее «чистая операционная прибыль» составила 2,31 млрд. долларов, то есть 0,71 доллара на акцию, в то время как согласно официально признанным принципам бухгалтерского учета компания потеряла 3,47 млрд. долларов, или 1,17 долларов на каждую акцию (6).

<< | >>
Источник: Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы. — М.: Альпина Бизнес Букс,. — 394 с.. 2004

Еще по теме Семь привычек потрясающе неудачливых людей:

  1. Семь привычек потрясающе неудачливых людей
  2. Семь Городов — на Азорских островах?
  3. «Семь голов Зеленого дракона»
  4. СЕМЬ ПАРТИД КОРОЛЯ АЛЬФОНС
  5. Семь тысяч лет Библа
  6. 16. КАК ФЛОРЕНТИЙЦЫ НАЗНАЧИЛИ СЕМЬ БЛЮСТИТЕЛЕЙ ПОРЯДКА В ГОРОДЕ
  7. КАК МЫ ПОСТРОИЛИ СЕМЬ ОТДЕЛОВ ПРОДАЖ
  8. СЕМЬ РАЗ ОТМЕРЬ... Эмпирическое исследование влияния добрачной совместной жизни на риск разводов С. Халд
  9. НОВОЕ ВИДЕНИЕ ЛЮДЕЙ
  10. Гофман А. Б.. Семь лекций по истории социологии: Учебное пособие для вузов. -5-е изд. - М.: Книжный дом «Университет». - 216 с, 2001
  11. §312. «Религия людей»
  12. 7. Повседневная жизнь советских людей
  13. ПОХИЩЕНИЕ ЛЮДЕЙ И ЧЕЧЕНСКАЯ ПОЛИТИКА
  14. «Овцы, съевшие людей»