Потеря контроля

Много раз нам доводилось читать, как сотрудники и руководители, вспоминая о том, что происходило когда-то в их компании, говорят о потере контроля, неспособности переломить ход событий или даже о полном хаосе.
Но вот часто ли мы слышим эти слова, когда разговор заходит о текущем положении дел? Не правда ли, это происходит гораздо реже? Почему же в большинстве случаев никто не замечает, что организация потеряла управление, до тех пор, пока не становится слишком поздно?

Организации, которые перестают слушаться руля, совершают грубые ошибки из-за того, что их руководители одновременно пытаются решить слишком много проблем. Чаще всего это происходит со стремительно растущими компаниями, однако порой такая ситуация складывается и в фирмах, которым приходится адаптироваться к изменениям, обусловленными научно-техническим прогрессом, а также бороться с текучестью управляющих кадров или трудностями любого другого характера, провоцирующими в организации взрыв лихорадочной активности.

Бегать раньше, чем ходить

Представьте себе компанию, которая растет с головокружительной быстротой. Поставьте во главе этой организации неопытных руководителей, снабдите их массой денег и обеспечьте им полную свободу действий. Любое из этих условий само по себе может довести компанию до беды, но, когда все они присутствуют одновременно (как это происходило со многими интернет-компаниями в годы интернет-бума), опасность возрастает во много десятков раз.

В 1994 году Дэйл Сандбай основал интернет-компанию РотегЛдеШ, которая, согласно его замыслу, должна была произвести революцию в рекламном бизнесе, применив классическую схему персонализированного маркетинга для доставки рекламы к потребителям. Сандбай был директором юридической фирмы, до этого он работал на одном из руководящих постов в компании ІВМ. Он никогда не занимался распространением рекламы, и тем не менее к 1996 году ему удалось собрать 16 млн. долларов на осуществление своего проекта. В погоне за неуловимым преимуществом первого хода РоюегЛдепї отыскивала все новых и новых разработчиков, которые толкали друг друга локтями, пытаясь создать необходимый компании потребительский интерфейс, и нанимала опытных специалистов по продажам задолго до того, как у нее должен был появиться готовый продукт. «Скорость сгорания» РошегЛдепї составляла более 2 млн. долларов в месяц (рекламный видеоролик за 500 тыс. долларов, шумные вечеринки, шикарно обставленные офисы в нескольких городах), при этом компания так и не сумела создать жизнеспособного продукта. Один из маститых профессионалов рекламной индустрии, которого пригласили разобраться в том беспорядке, в который в конце концов превратилось детище Дэйла Сандбая, вспоминал: «Как только я попал туда, я посмотрел на то, что у них было, и сказал: «Да вы смеетесь! Мы не можем выйти на рынок с таким продуктом. Это просто ужас какой-то! Настоящий кошмар!»» (7). А что же делал в это время совет директоров? Инвесторы, которые входили в него, не вдавались в подробности происходящего и лишь ждали, когда легкие деньги рекой потекут из Интернета прямо к ним в карман (8). Прошло всего несколько месяцев, и компания прекратила свое существование.

Некоторые предупредительные знаки разглядеть бывает не очень легко, но в любом случае сторонний инвестор может изучить отчет Б-1, который должен быть представлен Комиссии по ценным бумагам, прежде чем компания получит право на первичное размещение акций, или годовой отчет 10-К, который представляют в эту Комиссию открытые акционерные компании. Оба этих документа содержат сведения о практике управления, капитализации и финансировании, совете директоров и планах компании на будущее. Деловые издания, при всей своей необъективности в оценке перспектив разных компаний, порой все же сообщают нам конкретные факты. Человек, обратившийся к этим источникам, осознал бы всю опасность поведения Webvan, которая мобилизовала сотни миллионов долларов на реализацию стратегии супербыстрого роста. Взлет империи Massimo подробно освещался прессой, при этом широко обсуждался и тот факт, что Моссимо Джаннулли, основатель компании, который стал и ее генеральным директором, не имел абсолютно никакого опыта в области управления.

Что касается интернет-компаний, то из представителей этой категории можно составить целую колонну расточителей, которая так и не сумела сдвинуться с места, а лишь буксовала на месте, отравляя атмосферу высокооктановым выхлопом своих непомерных трат. Так, европейская компания Boo.com, собравшая с инвесторов 135 млн. долларов, оборудовала в разных городах шесть шикарных офисов и настаивала на том, чтобы ее руководители, которые путешествовали в окружении сопровождающих лиц, останавливались только в самых лучших отелях. Один из потенциальных инвесторов так отозвался о замысловатом процессе, в который вылилась попытка создать веб-сайт компании: «Это было как если бы они пытались вручную собрать настоящий «мерседес-бенц». В конце концов компания объявила себя банкротом и продала прикладную часть своего программного обеспечения за 375 тыс. долларов (9).

Выбитые стекла, или Большое значение маленьких проблем

Чтобы увидеть «выбитые стекла», вам не нужно отправляться с инспекцией к офисному зданию, заводу, складу или магазину интересующей вас компании. Нужно только знать, на что обратить внимание, и тогда вы сможете заметить любой предупредительный знак, не выходя из собственного кабинета. Если речь идет о производственной компании, то таким знаком будет мелкая проблема с качеством продукта, которая в будущем может стать источником крупных неприятностей. Если мы говорим о компании, занимающейся оказанием услуг, то таким знаком может быть потеря мелкого клиента, которая предвещает расставание с более крупными заказчиками. Сбои в выполнении текущих процессов, которые сами по себе редко становятся причиной масштабных катастроф, также могут свидетельствовать о наличии более серьезных проблем. Вы могли не знать о гом, что WorldCom систематически обирала миллионы своих клиентов, без их ведома переводя их на более дорогостоящие тарифные планы и отказываясь разбираться с ошибками, допущенными при выписке счетов (10) [такое поведение стало поводом для коллективных исков и разбирательств, инициированных главными прокурорами нескольких штатов, и в результате обошлось компании не в одну сотню миллионов долларов (11)). Но вам следовало обратить внимание на то, что: (1) ШотШСот была безусловным лидером среди компаний, на которые Федеральная комиссия связи получала наибольшее количество жалоб; (2) согласно данным РїапеґРее^аск (12), несколько подразделений WorldCom вошли в десятку «чемпионов» по наихудшему обслуживанию и выписке неправильных счетов (13).

Изучите финансовое положение компании. При определении ее благосостояния не ограничивайтесь выяснением суммы чистого дохода. Посмотрите, способна ли компания выполнить свои обязательства. Точно так же как банки при оформлении жилищной ипотеки сопоставляют размеры доходов и расходов клиента, кредиторы юридических лиц оговаривают условия, согласно которым компания должна иметь достаточно средств для погашения стоимости кредита. Как правило, компания становится банкротом именно тогда, когда заимодатель разрывает договор о кредитовании из-за нарушения этих условий.

И наконец, не упускайте из виду такой простой вещи, как состояние банковских счетов компании. Достаточное количество имеющихся на них средств, возможно, служит лучшим индикатором жизнеспособности фирмы, особенно если она работает в сфере биотехнологий или высоких технологий.

Незамеченные сигналы

Промчаться на полном ходу мимо предупредительного сигнала, не обратив на него внимания, может не только молодая, быстрорастущая компания, но и солидная организация, у руля которой стоят опытные и квалифицированные управленцы. Вспомните историю о том, как J&J потеряла лидерство на рынке сосудистых эндопротезов: руководители компании заметили разбушевавшийся пожар только тогда, когда бороться с ним было уже поздно, хотя многочисленные признаки неблагополучия — сокращение доли европейского рынка и нежелание искать новых решений в бизнесе, который требует постоянных инноваций, — были видны задолго до этого. Появление таких признаков должно настораживать любого менеджера. Для инвестора же или члена совета директоров предупредительным сигналом будет служить тот факт, что руководители компании не предпринимают никаких мер, для того чтобы исправить сложившуюся ситуацию. Джон Кьоу, являющийся президентом компании, специализирующейся на страховании ответственности директоров и должностных лиц, утверждает: «По своему опыту я знаю, что дыма без огня не бывает. Небольшое локальное затруднение, как правило, является предвестником более серьезной проблемы. Чем раньше руководители выявят эту серьезную проблему и начнут принимать меры для ее устранения, тем лучше. Именно проблемы, которые долгое время не выходят на поверхность, чаще всего и становятся причиной гибели организаций» (14).

Можно привести немало примеров, которые подтверждают справедливость мнения Кьоу. Проект Project Spa, задуманный компанией RJ Reynolds, не должен был дойти до стадии коммерческого производства, поскольку в ходе испытаний продукта потребители ясно дали понять, что находят вкус бездымных сигарет отвратительным. Были глухи к предупреждениям, настойчиво посылаемым клиентами, и Motorola, упорно не желавшая начать выпуск цифровых телефонов, и Rubbermaid, которая продолжала перекладывать свои растущие издержки на плечи розничных торговцев. Предостережения могут поступать не только от потребителей — иногда и среди членов организации находятся смельчаки, готовые сказать руководителям о том, что «неладно что-то в датском королевстве». Но, к сожалению, на самом верху нередко предпочитают не слышать их голоса, как это произошло, например, в случае с Enron (15).

Незамеченными часто остаются и предупредительные знаки, сопровождающие слияния или поглощения. Компания, которая фокусирует все свое внимание на конечном результате или стремится побыстрее подписать очередной договор, начинает порой приукрашивать действительность, затушевывая возможные трудности и расхождения. К несчастью, когда речь идет о слияниях и поглощениях, вы всегда можете быть абсолютно уверены в одном: проблемы, которые не были решены до заключения сделки, непременно дадут знать о себе после того, как сделка будет заключена.

Такие проблемы обычно бывают видны невооруженным глазом, и тем не менее некоторые компании предпочитают не замечать их. Так поступили, например: Mattel, которая, приобретая The Learning Company, закрыла глаза на существенное снижение рыночного спроса, и Saatchi & Saatchi, проигнорировавшая потенциальный конфликт интересов, который обернулся потерей такого крупного клиента, как Colgate. Незамеченный сигнал не всегда приводит к гибели организации или неудачной сделке, но он может служить предупреждением о том, что компания встала на опасный путь.

В случае со Snow Brand Milk тот факт, что руководители молочного подразделения не замечают предупредительных сигналов, стал очевидным только тогда, когда было уже слишком поздно сделать что-либо для спасения ситуации. Однако было еще не поздно обратить внимание на сложившуюся в компании культуру, которая стала причиной подобного поведения, и на то, какое влияние эта культура могла оказать на другие организационные единицы. Фирмы, которые занимаются страхованием ответственности директоров и должностных лиц, обычно совсем по-другому, чем инвесторы, расценивают тот факт, что организация урегулировала предъявленный ей судебный иск. Инвесторы, как правило, считают, что, разобравшись с этим делом, компания оставила все проблемы позади. Для страховщиков же этот факт является сигналом о том, что компания вполне могла совершить и другие проступки, которые со временем могут дать повод для новых судебных исков (16).

Головокружение от успехов

Как ни странно, но большой успех тоже можно считать серьезным предупредительным сигналом. Многие катастрофы, о которых шла речь в этой книге, произошли с весьма преуспевающими компаниями: Rubbermaid, Motorola, Wang Labs, Sony, Conseco, Johnson & Johnson, Snow Brand Milk, LTCM, Barneys — этот список можно продолжать и продолжать. Но кроме их печального опыта, есть еще несколько причин, по которым следует проявлять особое внимание к организациям, которые добились значительных успехов. Во-первых, отправной точкой для развития всех иллюзий и умонастроений, превративших компании, о которых мы говорили в главе 7, в зомби, стало именно то, что эти компании достигли серьезных вершин. Во-вторых, компании, которые успешно действуют на каком-либо рынке, привлекают к своему сегменту внимание остальных игроков. В-третьих, иногда успех порождает самоуверенность и самонадеянность. Этой ловушки не избежала даже сама Microsoft, которой повезло, что скандал по поводу нарушений антитрестовского законодательства завершился для нее сравнительно небольшими потерями. В-четвертых, купаясь в славе и прибылях, потерять бдительность очень легко. Как говорил Макиавелли, «человеку свойственен этот недостаток — не думать о возможном шторме тогда, когда море спокойно» (17). И наконец, успех заставляет компании беспокоиться о том, чтобы держать марку, в то время как постоянно поражать наблюдателей рекордными цифрами чрезвычайно нелегко. WorldCom прибегла к махинациям с финансовой отчетностью в том числе и потому, что это был единственный способ, с помощью которого она могла продолжать демонстрировать выдающиеся показатели; обычные способы ведения бизнеса уже не обеспечивали ей желаемого результата.

Организации очень редко задумываются над истоками своего успеха (чаще всего объясняя его гениальностью своего руководителя). А тому, кто не понимает истинных причин успеха, трудно распознать и возможные причины неудачи. Важно вовремя заметить, что ваш курс нуждается в корректировке, иначе, проснувшись однажды утром, вы рискуете обнаружить, что за ночь все как будто бы встало с ног на голову. На самом деле, конечно, любые механизмы разлаживаются постепенно, и внимательный наблюдатель почти всегда способен увидеть, что дела начинают идти не так, как надо. Но когда торговая сеть GAP начала свой путь по нисходящей спирали, никто не проявил желания проанализировать причину возникших у компании проблем. Ее генеральному директору Мики Дрекслеру до этого всегда удавалось находить выход из трудных ситуаций, поэтому все просто ждали, что он опять найдет правильный ответ, который и позволит компании исправить неприятное положение. Для того чтобы переломить ход событий, компании не хватило таких жизненно важных предпосылок, как конструктивное многообразие мнений и восприимчивость и внимательное отношение к подготовке кадрового потенциала. Манера поведения Дрекслера в сочетании с его впечатляющим послужным списком мешали другим руководителям оспаривать принимаемые генеральным директором решения, а сложившаяся в компании культура, суть которой выражалась девизом: «Мы создаем моду, а не следуем ей», эффективно предотвращала возникновение дебатов любого рода (18).

Крайним примером полного пренебрежения к стандартным этическим нормам ведения бизнеса и любым другим сдерживающим факторам может служить компания Adelphia. Ее история заставляет вспомнить классический фильм Мэла Брукса «Сверкающие седла» (Blazing Saddles). В этом фильме описан город, все местные достопримечательности которого — питейное заведение, магазины, банк и даже шериф — носят одно и то же имя — Джонсон; весь город находится во власти этого человека и его семьи. Если в экранном мире такая семья носит фамилию Джонсон, то в мире бизнеса она известна под фамилией Ригас. Джон Ригас и его родственники были хозяевами города Кудерзпорт в штате Пенсильвания. Большинство жителей работало в компании Adelphia, Adelphia и семья Ригас владели практически всем городом. Недвижимость, ресторан, кинотеатр, поле для гольфа — все это находилось в собственности Ригасов. Основополагающий принцип компании и владеющей этой компанией семьи можно было сформулировать как «не забывай о своих». Поэтому офисы Adelphia декорировала жена Джона Ригаса — Дорис, которая разместила для этого в семейной мебельной фирме заказ на 12,4 млн. долларов (19); муж дочери Ригаса Питер Венетис использовал деньги компании для организации венчурного фонда; когда компании нужна была машина, ее покупали у семейной фирмы, торгующей автомобилями; снегоуборочная техника, газонокосилки, обслуживание... Совершенно верно, контракты на все это получали принадлежащие Ригасам фирмы (20). Adelphia (название компании переводится с греческого как «братья») была самодостаточным островом. Когда же Ригасы обратились к внешним источникам в поисках дополнительного финансирования и стали по привычке свободно распоряжаться полученным капиталом, судьба компании была решена (21). Другие примеры подобного поведения мы приводили в главе 9, когда речь шла об иллюзии собственного превосходства. Со стороны заметить эту опасную склонность может быть нелегко, но история Adelphia учит нас, на что нужно обратить внимание. Когда компания отказывается придерживаться общепринятых этических норм; когда она превращает семейный бизнес в маленькое автономное государство и ограничивает доступ в него «чужаков»; когда она получает слишком много собственности, влияния и власти — когда такое происходит, нужно быть настороже. Фантастический успех или абсолютное господство не обязательно служат признаком настоящей или будущей беды. Тем не менее во многих случаях именно эти обстоятельства присутствовали в изученных нами историях катастроф. Поэтому если вы являетесь сотрудником или инвестором компании, которая подходит под это описание, вам стоит проявлять особую бдительность.

Когда уходят руководители

В период с 1999 по 2001 годы компанию GAP, магазины которой неуклонно снижали показатели объема продаж, покинули четыре из пяти ее топ- менеджеров, после чего в отставку подал и сам генеральный директор GAP Мики Дрекслер. За два года (1999-2000) шесть непосредственных подчиненных Джил Барад уволились из Mattel «по причинам личного характера». Вскоре после этого обязанности генерального директора сложила с себя и сама Барад. Генеральный директор Enron Джефф Скиллинг оставил свой пост в августе 2001 года, всего за три месяца до того, как первые страницы газет и журналов запестрели заголовками, кричащими об «афере Enron». Годовой коэффициент текучести высших руководящих кадров в компании Kmart в 90-е годы достигал 38 процентов. За два года, предшествовавших катастрофическому падению курса акций Silicon Graphics, из компании ушли 40 процентов ее старших менеджеров. Практически все шестьдесят четыре старших руководителя Cordis покинули компанию в 1995 году после того, как она перешла в собственность Johnson & Johnson. О чем свидетельствует такая тенденция? Освобождающиеся офисы на верхних этажах административного здания часто указывают на то, что организация переживает серьезный управленческий кризис. Возможно, глава компании заражен одной из привычек потрясающе неудачливых людей (привычка #4: без колебаний освобождаться от всех, кто не проявляет ioo%-ro согласия с позицией руководителя), а может быть, решения топ-менеджеров определяются имеющейся у них внутренней информацией. Инвесторы и аналитики стараются следить за тем, какие операции с акциями совершают руководители интересующих их компаний. Но что может нагляднее отразить мнение руководителя относительно перспектив компании, чем решение оставить свой пост и покинуть организацию? Даже если компания кажется процветающей или, по крайней мере, вполне благополучной, уход руководителей должен заставить вас насторожиться. Sun Microsystems вовсе не производила впечатления проблемной организации, когда 1 мая 2002 года она сообщила об отставке президента компании Эдварда Зандера. Зандер стал четвертым топ-менеджером, покинувшим компанию в течение двух недель. Генеральный директор Sun Скотт МакНили отметил, что все эти увольнения «не были неожиданностью и не являются поводом для беспокойства». Через пять месяцев Sun объявила о незапланированном снижении доходов в первом квартале 2003 финансового года и об увольнении 4400 сотрудников (11 процентов от общей численности персонала). МакНили продолжал утверждать, что позиции Sun по-прежнему сильны («Sun находится в хорошей форме. У нас все просто великолепно»); за пять месяцев, прошедших с момента отставки Зандера до объявления о массовом увольнении сотрудников, курс акций компании упал на 73 процента — с 8,18 до 2,99 долларов (22).

<< | >>
Источник: Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы. — М.: Альпина Бизнес Букс,. — 394 с.. 2004

Еще по теме Потеря контроля:

  1. 7. Потери рабочего времени, методы изучения потерь рабочего времени
  2. 6.6. Правовые основы контроля в области охраны и использования земель (земельного контроля)
  3. Анализ потерь от брака
  4. Счет 94 "Недостачи и потери от порчи ценностей"
  5. 14.13. УЧЕТ ПОТЕРЬ ПРОИЗВОДСТВА
  6. Финансовые потери России
  7. Учет потерь от брака и других непроизводительных расходов
  8. Статья 99. Взыскание компенсации за потерю времени
  9. 2. Учет потерь при хранении и транспортировке
  10. 47. Порядок образования и использования резерва на возможные потери по ссудам
  11. ПОТЕРИ БЛИЗКИХ
  12. 1.4. Российская и международная практика регулирования риска потери репутации коммерческим банком
  13. Предприятие и налоговый контроль: особенности проведения выездных, камеральных и встречных проверок. Процедурные аспекты налогового контроля и защита прав организаций
  14. 4.3. РИСК ПОТЕРЬ ОТ ИЗМЕНЕНИЯ ПОТОКА ПЛАТЕЖЕЙ
  15. Тема 10. Умение хоронить свои потери
  16. СОКРАЩЕНИЕ ПОТЕРЬ В СЕЛЬСКОМ ХОЗЯЙСТВЕ ОТ БЕЗДОРОЖЬЯ
  17. Нарушение теплозащиты и потеря прочности конструкции
  18. Откуда такие огромные потери в войне?
  19. 5. Внутреннее резервирование на возможные потери по ссудам в обеспечении возвратности кредитов
  20. 6.11. Компенсация ущерба от потери трудоспособности