Почему так трудно создать новое предприятие и каких ошибок нужно постараться избежать?

Каждая из четырех рассказанных нами историй является уникальной в своем роде, и тем не менее их объединяет поразительное сходство возникших проблем, характерных задач и уроков, которые мы можем почерпнуть из четырех этих поражений, имевших место в четырех на первый взгляд столь далеких друг от друга отраслях экономики.

Проблема «принципал — принципал»

В эпоху Enron, WorldCom, Global Crossing, Rite Aid и Adelphia как никогда остро встает вопрос о честности управляющих и корпоративном контроле. При этом проблема корпоративного управления появилась далеко не вчера; не кто иной, как Адам Смит, размышляя о богатстве наций, указал на опасность разделения владения и управления, характерного для корпораций. Побудительные причины наемных руководителей — будем называть их генеральными директорами — не совпадают с интересами акционеров, которых больше заботит доходность инвестированного капитала и биржевая стоимость акций, чем престиж или жалования отдельных лиц. Так называемая проблема «принципал — агент» возникает в том случае, когда менеджеры («агенты») начинают действовать больше в собственных интересах, чем в интересах акционеров («принципалов»). Но ведь во всех четырех представленных в этой главе компаниях, так же, как и во многих других, изученных нами, разрыв между владением и управлением был минимальным. Вместо того чтобы стать средством, которое помогает снизить риск появления инициатив и стратегий, оканчивающихся уничтожением стоимости, совмещение функций собственника и управляющего зачастую превращается в источник крупных неприятностей. Вместо проблемы «принципал — агент» мы получаем проблему «принципал — принципал».

Рассмотрим факты. Когда мы беседовали с корейскими менеджерами, все они единодушно согласились с тем, что Samsung совершил безрассудный поступок, сделав попытку вступить в ряды производителей автомобилей (25). Наши собеседники подчеркивали, что у компании имелось достаточное количество гораздо менее рискованных инвестиционных возможностей, которые способны были обеспечить намного более высокий уровень синергии с существующими подразделениями Samsung Group. Они утверждали, что большинство сотрудников Samsung, в том числе многие из ее руководителей, возражали против этой идеи, потому что считали, что для компании, не обладающей навыками производства и продажи автомобилей, выход на перенаселенный автомобильный рынок мог оказаться слишком рискованным мероприятием.

Однако влияние Ли в компании было столь велико, что ни руководители высшего ранга, ни менеджеры среднего уровня не осмелились оспорить его решение. Один из руководителей вспоминает: «Все члены правления отрицательно относились к тому, чтобы распространить сферу деятельности Samsung на производство автомобилей, но ни один из них не решился выступить «против» на совещаниях, где обсуждался этот вопрос» (26). Другой добавляет: «А что они могли сделать? По существу, Samsung находится в полном владении и под безраздельным контролем Ли; никто не смог бы предотвратить этот шаг» (27). Один из опрошенных нами менеджеров охарактеризовал форму управления компанией как «абсолютную власть» председателя правления. Хотя мало кто будет отрицать, что Samsung многими своими успехами обязан волевой харизматической личности своего лидера, тем не менее очевидно, что в данном случае эти качества стали источником неприятностей.

Что делает эпизод с Samsung Group особенно интересным, так это то, что главный акционер в этом случае одновременно является и главным руководителем — сочетание, которое предположительно должно обеспечивать принятие наиболее эффективных решений и максимизацию стоимости. Но принятое Samsung решение заняться выпуском автомобилей переворачивает классическую теорию агента с ног на голову. Решение о расширении сферы деятельности принял и осуществил сам принципал, несмотря на то что оно ставило под угрозу будущее принадлежащей ему компании. Ли являлся крупнейшим акционером компании и принимал самое активное участие в управлении ее деятельностью. Таким образом, он сосредоточил в своих руках неограниченную власть, которая позволила ему без труда подавить потенциальное сопротивление возглавляемой им организации и обойти стандартные правила принятия решений.

Существует критическая отметка, после достижения которой здоровое сочетание интересов руководителя и акционера перестает быть здоровым (28). Когда всей игрой безусловно руководит владелец, он же генеральный директор, задача создания стоимости зачастую отступает на второй план. В мире сдержек и противовесов отсутствие компенсирующей силы может привести к тому, что верх возьмут индивидуальные предпочтения. Вспомните все интернет-компании, которые в рекордные сроки умудрились пустить по ветру свои активы (Value America, Boo.com, World Online International и бесчисленное количество им подобных); подавляющее число акций этих компаний находилось в руках их руководителей.

Жертвой этого феномена могут пасть даже самые известные организации. Когда Роберт Хаас занял в 1984 году пост генерального директора Levy Strauss, он первым делом взял кредит и выкупил контрольный пакет акций корпорации. Это не помешало названному менеджеру-собственнику (контрольный пакет принадлежал его семье) предпринять ряд шагов, результатом которых стало значительное уничтожение стоимости, поставившее компанию в чрезвычайно трудное финансовое положение.

Компания Schwinn Bicycle Company пережила три поколения своих основателей, пока серия недальновидных решений, принятых представителем четвертого поколения Эдом Швинном, не привела ее к разорению. Вот что сказал по этому поводу руководитель одной из конкурировавших фирм: «Компанию погубило огромное самомнение Эдди Швинна. Он начал размещать заказы в Китае, и поскольку качество поставляемой продукции было крайне низким, Швинну в конечном счете пришлось обучать китайцев, как делать велосипеды; этим он дал возможность компании Giant [китайскому поставщику] превратиться в серьезного конкурента Schwinn» (29).

Мы настолько привыкли к тому, что топ-менеджеры становятся крупными акционерами, что порой вполне благосклонно смотрим на тех руководителей, которые покупают все больше и больше акций (30). Случается, что жажда обладания акциями становится настолько сильной, что, чтобы удовлетворить свою страсть, директорам приходится залезать в непомерные долги. О том, что подчиненные этих руководителей в итоге становятся гарантами займов, с помощью которых «акциеманы» предаются своему пагубному увлечению, как правило, никто не вспоминает... до тех пор, пока не становится слишком поздно. Джон Ригас, семье которого на протяжении многих лет принадлежал контрольный пакет компании Adelphia Communications, совместно со своими родственниками занял в общей сложности более 3 млрд. долларов, которые пошли на покупку акций Adelphia. Основатель WorldCom Берни Эб- берз получил с той же целью займы на сумму 400 млн. долларов. Сэм Уоксал, основатель ImChne, признавший себя виновным в совершении сделок с использованием конфиденциальной информации, занимал деньги у своей собственной компании, чтобы успеть купить акции ImClone, пока фирма вела переговоры с крупным потенциальным инвестором Bristol-Myers Squibb. Стивен Хилберт, который успел сделать из Conseco гиганта страхования, прежде чем потерял свой пост в результате крушения, постигшего компанию из-за абсолютно необдуманного приобретения Green Tree Financial Company, стал героем точно такой же истории. Вряд ли можно назвать случайным тот факт, что все четыре вышеназванные компании в последние годы были близки к тому, чтобы испытать на себе действие пресловутого раздела 11, или даже стали объектами ее применения.

Роль совета директоров

Проблема «принципал — принципал» в той же мере касается советов директоров, что и генеральных руководителей. Действительно, особенность корпоративного управления состоит в том, что бдительность членов совета директоров повышается, если они одновременно являются и крупными инвесторами данной компании. Любопытно, но как раз это привело к болезненному падению воспарившей было General Magic.

Apple оставила лишь небольшую долю акций новой компании, и General Magic быстро нашла себе таких первоклассных инвесторов (многие из которых получили кресла в совете директоров), как Sony, Motorola, AT&T, Matsushita, Northern Telecom, NTT, Cable & Wireless, Sanyo и Philips. Большинство из них проиграли собственные компьютерные войны и рассчитывали на то, что General Magic сможет создать программное обеспечение, которое будет способствовать осуществлению их планов, касавшихся КПК.

Контролируемый партнерами совет директоров, однако, означал, что компании приходилось справляться с бесчисленными случаями внутреннего соперничества и лавировать между разнообразными, подчас противоположными требованиями своих инвесторов. Бывший генеральный советник General Magic Майк Стерн так говорил об этом: «Они сдерживали и подталкивали... и делали это одновременно» (31). Генеральный директор Марк Порат в беседе с нами сказал: «Проблема заключалась в том, что у пятнадцати крупных промышленных предприятий и телекоммуникационных гигантов, которые являлись партнерами, были разные планы. Чтобы справиться с этой сложной ситуацией, мы сформировали «Совет парт- неров-основателей». Нам нужно было бы иметь еще одного человека, который мог бы руководить компанией, пока я занимался делами альянса» (32). Совет директоров, который сторонники традиционной точки зрения на принципы корпоративного управления могли бы назвать идеальным, в действительности стал слишком сложным организмом, и это оказало пагубное воздействие на деятельность компании. В первую очередь именно из-за обязательств перед своими партнерами General Magic приступила к проектированию пригодного для использования в Интернете продукта лишь в середине 1996 года, т.е. более чем через два года после того, как ее администрация осознала опасности и возможности, которые таил в себе Интернет в отношении компании, занимающейся разработкой коммуникационных программных продуктов.

Партнерства и альянсы как таковые нельзя назвать нежелательными для начинающей компании явлениями. При правильной организации они могут стать фактором успеха. Состоятельные партнеры помогают облегчить финансовое бремя и завоевать новые рынки, однако обширное собрание компаний (в особенности таких, которые являются прямыми конкурентами), работающих в самых разных областях, вполне может привести новичка к катастрофе. Это достаточно серьезная проблема. Как General Magic могла сделать шаг навстречу Интернету, если стратегии ее партнеров заключались в создании патентованной технологии и учреждении отраслевых стандартов? По иронии судьбы, поводом для отделения General Magic от Apple было именно желание облегчить «чудо-младенцу» процесс поиска партнеров среди ведущих производителей аппаратного оборудования, которые могли бы отказаться от сотрудничества, если бы компания осталась «дочкой» Apple. Непредусмотренные последствия казалось бы хорошо продуманного плана — в данном случае, привлечения партнеров, которые могли бы поспособствовать распространению нового программного продукта, — это тема, к которой мы еще не раз возвратимся на страницах нашей книги.

General Magic была не одинока. Неспособность Iridium найти рынок сбыта для своего телефона во многом была обусловлена нежеланием ее партнеров из разных стран (многие из которых были представлены в совете директоров компании) способствовать распространению данной услуги в их регионах. Несомненно, совет из двадцати восьми директоров, большинство из которых являются представителями разных организаций, имеющих совершенно различные цели (33), вряд ли может стать работоспособным. Тот факт, что все, кроме одного, члены совета являлись представителями консорциума Iridium, красноречиво говорит о том, насколько внимательно этот орган относился к вопросам контроля. Как ни странно, начинающие компании из сектора высоких технологий вовсе не так редко, как это могло бы показаться, имеют советы такого образца, состоящие практически только из представителей инвесторов. Такие фирмы, как Excite At Home или Net2Phone, имеют многочисленных инвесторов, которые, как правило, представлены в совете директоров и при этом далеко не всегда имеют общее мнение по вопросам стратегического развития. Рассчитывать на то, что корпоративный орган, который состоит из представителей инвесторов, имеющих в компании серьезные интересы, обеспечит ее эффективную работу, — это все равно что заключать сделку с Мефистофелем. Классическая теория корпоративного управления утверждает, что такие партнеры — это как раз то, что нужно вашей компании, поскольку они наверняка будут внимательно следить за ее деятельностью, но если интересы этих партнеров вдруг входят в противоречие с вашими интересами, то ситуация может выйти из-под контроля.

Серьезный масштаб — серьезные опасности

Организаторы многих заметных проектов последнего времени считают залогом успеха масштабность своих предприятий. Появляющиеся как грибы после дождя интернет-компании, в частности так называемые «электронные торговцы», с шумом тратят огромные суммы на то, чтобы добиться узнаваемости своих торговых марок и заполучить желаемую долю рынка. Иногда, как в случае с Webvan, бизнес-план предусматривает масштабные вложения в инфраструктуру. К подобной стратегии часто прибегают и многие новички телекоммуникационного рынка: вкладывай новые и новые средства — и потребитель придет к тебе. Такие компании направляют все силы на то, чтобы достигнуть желаемой величины; только когда процесс построения будет закончен, потребители смогут получить пользу от предлагаемых им услуг. Расчет фирм, чью деятельность отличает крайне высокий уровень постоянных издержек, заключается в следующем: точка безубыточности расположена достаточно высоко, но зато после ее достижения компании будут гарантированы отличные показатели минимальной прибыли каждой последующей продажи. Так думали в Indium, на это надеялись в Webvan, так полагали и в других компаниях, попытавших счастья на рынке телекоммуникаций, — Global Crossing Teligent, Winstar, ICG Communications (все три стали банкротами).

Эту формулу пытаются реализовать и те, кто сегодня занимается разработкой системы мобильной связи третьего поколения 3G. Основывая свой бизнес на подобном экономическом расчете, не следует забывать о нескольких фундаментальных истинах.

Для того чтобы преуспеть, вам понадобится огромный финансовый капитал. Что позволило Amazon.com продержаться на плаву столь долгое время, несмотря на то что в графу «убытки» регулярно заносились сотни миллионов долларов? Ответ: наличие достаточного количества финансовых ресурсов. Amazon получила 8 млн. долларов от компании Kleiner Perkins, которая специализируется на венчурных инвестициях. Кроме того, в 1997 году она выручила 54 млн. долларов, проведя первоначальную публичную эмиссию; но основная порция золотого дождя пролилась на компанию в январе 1999 года, когда она удачно разместила облигации на сумму 1,25 млрд. долларов. Главным достижением Amazon можно назвать то, что компания достаточно рано начала привлекать колоссальные объемы капиталов и делала это довольно часто. К моменту, когда лопнул мыльный пузырь Интернета, на банковском счету Amazon оставалось изрядное количество полученных от продажи облигаций средств, позволяющих продолжать весьма дорогостоящее финансирование начального этапа деятельности компании. У других же поставщиков интернет-великолепия, которые наверняка прожигали свои денежные запасы ненамного быстрее, чем Amazon, просто не хватило фишек, чтобы продолжать игру. Amazon в некотором смысле действительно обладала преимуществом первопроходца — не потому, что организовала электронный магазин раньше других, а потому, что в поисках «длинного доллара» она успела пробурить больше скважин, чем соперники, и ее скважины были глубже. Именно это позволило компании остаться за игровым столом тогда, когда ресурсы соперников уже полностью истощились. Если бы Webvan, Indium и им подобные имели неограниченный доступ к денежным фондам, они и сегодня оставались бы на плаву (34).

Наличие огромного капитала еще не гарантирует победу. Если затраты на организацию проекта исчисляются миллиардами долларов, а потребители не слишком спешат нести вам свои деньги, то фирму ожидает неминуемая гибель. Полагать, что в конце концов у компании появится достаточно клиентов, оправдывающих смысл ее существования, это все равно что считать, что издержки по привлечению капитала практически равны нулю. Новички телекоммуникационного рынка, Indium, Webvan и даже автопроект компании Samsung были обречены с самого начала, потому что за получение и использование денежных средств обычно приходится платить. Ни один бизнес не может жить без потребителей, и даже когда потребители не желают участвовать в игре — потому ли, что заказ продуктов через Интернет требует перестройки покупательских предпочтений, а для всякой перестройки необходимо время, или потому, что у них есть более привлекательная альтернатива, наподобие обычной сотовой связи, — часы, тем не менее, продолжают свой неумолимый отсчет. Можно рассуждать о том, что после построения инфраструктуры эти проекты могли бы начать приносить прибыль, но деньги стоят денег, и не следует об этом забывать.

Ищите входные барьеры. Если таковые отсутствуют— немедленно спасайтесь бегством. Масштабные проекты всегда требуют огромных вложений. Если все эти вложения не обеспечивают старого доброго барьера для доступа, бегите прочь без оглядки. Вспомните об историях многочисленных телекоммуникационных компаний. Волнующие игры с модными технологиями, обещавшие небывалые темпы роста (широкополосная сеть, беспроводная связь, 3G— «абсолютно безграничный потенциал»), могли бы стать для кого-то источником неслыханных прибылей... если бы подобная мысль одновременно не пришла в голову и остальным. Но эти яркие и неожиданные идеи привлекли внимание множества энергичных предпринимателей, которые ухватились за возможность заработать состояние (как для себя, так и для своих компаний), и на пути у них не возникло никаких препятствий. Последствия, оказавшиеся весьма печальными, дали

о себе знать очень скоро. В реальности просто не существовало такой армии потребителей, которая обеспечила бы окупаемость издержек по созданию слишком большого количества телекоммуникационных сетей.

Что касается Webvan, то конкуренты этой компании — супермаркеты — работали на рынке задолго до ее появления на свет, и со временем они поняли, что организовать доставку продуктов на дом (если у них еще не было такой услуги) вовсе не так уж сложно. Webvan, а также eToys, Pets.com, Socks.com, CDNow.com и многим другим пришлось на своем опыте убедиться: чертовски глупо рассчитывать на то, что ваши соперники бестолковы и медлительны. Успешного бизнеса на таком фундаменте не построишь.

Занимаясь разработкой долговременного проекта, регулярно проверяйте, не потерял ли он свою актуальность в свете изменения рыночной ситуации. Перл С. Бак в книге «Что для меня значит Америка» (What America Means to Me] написал, что «у каждой великой ошибки есть поворотный момент, доля секунды, когда еще можно остановиться и, если повезет, даже исправить все, что ты успел до этого натворить» (35). Это высказывание особенно справедливо в том случае, когда от момента появления идеи до реального воплощения гениального замысла проходит значительный промежуток времени. На начальном этапе такие проекты обычно кажутся весьма привлекательным объектом для инвестиций; однако к тому времени, когда на рынке наконец появляется реальный продукт или услуга, и конкурентный ландшафт, и возможности самой компании часто оказываются совершенно непохожими на то, что значится в планах. Решением этой проблемы может стать периодическая переоценка основной концепции.

Хрестоматийным примером начинания, которое выиграло бы от использования подобной тактики, является Indium. Реализация этого проекта проходила в два этапа. На первом этапе (1987-1996) Motorola занималась разработкой технологий, необходимых для осуществления задуманного. Второй этап (1996-1999) был посвящен непосредственно строительству и запуску спутников, и большая часть издержек приходилась именно на этот период. В середине 90-х руководители Motorola уже располагали сведениями о том, что реалии в значительной степени отличаются от предположений, которые легли в основу планов компании. Целевой рынок Iridium существенно сократился в объеме из-за стремительного распространения традиционной сотовой связи; вместе с тем специалистам компании так и не удалось найти решения серьезных технических и эксплуатационных проблем, а также снизить стоимость предлагаемой услуги. Иначе говоря, к моменту начала второго этапа было очевидно, что у проекта отсутствует экономически обоснованный бизнес- план. Почему же руководители не сыграли «отбой»? Вспомните, чем был для Motorola проект Iridium. Председатель совета директоров Роберт Галвин, а позже и его сын Кристофер Галвин продолжали поддерживать Iridium потому, что считали его символом технологической мощи компании Motorola (36). Тот факт, что подобные психологические процессы могут стать основной движущей силой проекта, является дополнительным поводом для того, чтобы предусмотреть наличие нескольких «запасных выходов», позволяющих при необходимости сойти с дистанции в одной из контрольных точек и прекратить работу по осуществлению первоначального замысла.

Именно так поступила компания Boeing. В конце 2002 года она отказалась от производства самолета Sonic Cruiser, который стал объектом восторженных отзывов прессы и некоторых клиентов, но не смог обеспечить компании ни одного заказа. Без сомнения, столь серьезной авиастроительной фирме, как Boeing, которая находится в состоянии жестокой конкурентной борьбой с французской Airbus, решиться на подобный шаг было совсем нелегко. Тем не менее Boeing хватило мужества принять правильное решение, и это позволило ей сэкономить миллиарды долларов, избежав дополнительных затрат в условиях нестабильного рынка, который по- прежнему испытывает на себе негативные последствия 11 сентября. Один из аналитиков, процитированный в Fortune, заметил по этому поводу: «Построенная, эта штука стала бы для Boeing Вьетнамом» (37).

От руководителя зависит многое. Очень многое

Судьба новых предприятий, так же как и судьба старых предприятий, зависит от их руководителей; это знают все. Но многие, возможно, недопонимают, до какой степени она от них зависит. Проблема «принципал — принципал» привела многие компании к катастрофе именно потому, что первые лица, на которых лежала ответственность за запуск нового проекта, обладали слишком широкими полномочиями. В более зрелых компаниях со временем вырабатывается система, которая постепенно освобождает высших руководителей от некоторых функций, присущих им на ранних этапах становления предприятия. Чем больше у топ-менеджера опыта, тем более сильным руководителем он является. Однако, изучая истории неудавшихся проектов, мы постоянно сталкивались с двумя важными моментами, которые заставляют нас отнести опыт управленцев скорее к категории проблем, а не к категории решений. Это, во-первых, поразительная уверенность руководителей предприятий в собственной непогрешимости и, во-вторых, склонность окружения к завышенной оценке организаторских способностей топ-менеджеров, в основе которой лежит благоговение перед внушительным послужным списком. Последняя тенденция бывает особенно губительной в тех случаях, когда текущий проект в значительной степени отличается от того, чем руководителю приходилось заниматься на предыдущих этапах его карьеры.

Кто больше? General Magic должна была разработать карманный компьютер, который совместил бы в себе функции пейджера, аппарата факсимильной связи, сотового телефона, устройства для работы с электронной почтой, ежедневника и блокнота и позволил бы без труда связываться с многочисленными базами данных, содержащими самые разнообразные сведения, — от ресторанных меню до финансовой информации; она намеревалась обеспечивать связь в «доинтернетном», не опутанном еще одной большой паутиной, мире. Сложнейшая задача для любой компании, не говоря уж о едва появившемся на свет новичке. И тем не менее руководство и партнеры General Magic пообещали потребителям и инвесторам ни больше ни меньше как компьютерную и телекоммуникационную революцию. Они пообещали создать технологию, о необходимости которой мир еще не подозревал, с использованием технических средств, которых в мире еще не существовало. Все это заставляет задуматься над вопросом: а повышает ли агрессивное продвижение нового проекта шансы на успех? Взгляните на составленный нами индекс самых громких высказываний: •

Генеральный директор Джордж Шейхин: ««[Webvan будет] диктовать свои правила самому большому потребительскому сектору экономи ки» (38). •

Ведущий разработчик General Magic Энди Хертцфельд: персональные электронные помощники «получат широкое распространение уже в 1994 году... это будет исторический перелом» (39). •

Генеральный советник General Magic Майк Стерн: «Общий настрой был таков: «Мы создадим рынок, а уж потребители не замедлят появить ся»» (40). •

Генеральный директор Samsung Кун-Хи Ли: «Мы запускаем проект Samsung Motors во славу нашей страны» (41).

Возможно, руководители, которые так беззастенчиво расхваливают свои проекты, стараются «застолбить» на рынке собственный участок или привлечь внимание потенциальных акционеров, но вместе с тем они зачастую невольно посылают сигнал о своей уязвимости. Когда человек начинает верить в свои рекламные выдумки (те, кто занимается размещением венчурных капиталов, называют это «вариться в собственном соку»), это может привести к серьезным проблемам. Многие из столь активно пускавших пыль в глаза интернет-компаний, например, бесславно закончили свой путь на задворках делового мира. Десятки примеров — от Value America, претендовавшей на роль Wal-Mart в Интернете, до eCoverage.com, похвалявшейся, что признанным страховым компаниям не под силу конкурировать с ней, — свидетельствуют о том, что агрессивная и неумеренная реклама не приносит новым проектам пользы. Скорее, она привлекает внимание конкурентов и порождает в рядах самой организации самодовольство и успокоенность.

Команда мечты. Не однажды и не дважды нам приходилось быть свидетелями того, как ошибались руководители, имевшие до этого безупречный послужной список. Почему мы продолжаем удивляться, когда это случается в очередной раз? General Magic собрала под свою крышу поистине звездную команду; основателем Webvan был сам Луи Бордерз, а руководителем — Джордж Шейхин; генеральный директор Indium пользовался в Motorola репутацией блестящего руководителя. Молодые интернет-компании тоже нередко делали ставку на «команду мечты». Генеральных директоров для бизнеса нужно поставлять в комплекте с табличкой, на которой указана оговорка, используемая инвестиционными фондами открытого типа: «Прошлые успехи еще не являются гарантией успехов будущих».

Существует естественная тенденция приписывать успех компании заслугам ее главы. Без сомнения, многие руководители интернет-компаний мгновенно стали знаменитостями в том числе и благодаря тому, что успех возглавляемых ими предприятий (единственным показателем которого служил курс акций во время интернет-бума) считался исключительно их личным достижением. Классическая «ошибка переноса», хорошо известная психологам и непостижимая для современных комитетов по компенсациям, о которой не следует забывать любому, кто берется за организацию нового проекта. Звезды и знаменитости сами по себе ничего не значат, если у предприятия отсутствует настоящий фундамент: экономически обоснованная бизнес-модель, внимание к реальному потребителю, способность развивать перспективные направления и эффективная конкурентная стратегия. Раздавать гарантии в мире бизнеса — занятие неблагодарное, но мы с полной уверенностью можем сказать, что руководители, которые уделяют этим ключевым вопросам серьезное внимание, имеют больше шансов на победу, чем те, которые упускают их из виду, вне зависимости от того, сколько раз лица каждого из них украшали обложку Business Week.

<< | >>
Источник: Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы. — М.: Альпина Бизнес Букс,. — 394 с.. 2004

Еще по теме Почему так трудно создать новое предприятие и каких ошибок нужно постараться избежать?:

  1. ПОЧЕМУ ОТСЛЕЖИВАНИЕ ЗАЩИЩЕНО ОТ ОШИБОК
  2. Почему наш MPI так высок?
  3. Интегративный подход Почему и как мы создали скаут-клуб122* Н.Л. Моргун
  4. ГЛАВА 11 НОВОЕ ВЕНЧУРНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ
  5. Как избежать похмелья
  6. Если собираетесь что-то сделать, постарайтесь, чтобы у вас на то была причина
  7. Обладатели исключительных авторских прав. Заказные произведения. Произведения, созданные в порядке выполнения служебного задания (служебные произведения). Произведения, созданные в соавторстве. Составные и коллективные произведения
  8. Глава Трудная ДИЛвММа
  9. Лекция вторая ИЗ КАКИХ ИДЕЙ РОДИЛАСЬ СОЦИОЛОГИЯ: ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ ИСТОКИ НОВОЙ НАУКИ
  10. ТРУДНЫЙ 1938-Й
  11. Трудный путь к согласию и взаимодействию
  12. 21.2. Издержки ошибок в гражданских делах
  13. Психология «трудных времен», иди «коллективный нарциссизм» по-постмодернистски
  14. МЕТОДИЧЕСКАЯ РАЗРАБОТКА ПЕДАГОГИЧЕСКОГО КОНСИЛИУМА ПО ТЕМЕ «ТРУДНЫЙ КЛАСС»
  15. Вопрос 4 ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ СОДЕРЖАНИЕМ МЕНЕДЖМЕНТА? В КАКИХ АСПЕКТАХ ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ МЕНЕДЖМЕНТ?
  16. Интеграция: тысяча смертельных ошибок
  17. Обработка ошибок
  18. Навык № 25 Избегайте десяти самых частых ошибок