Почему стратеги неправильно оценивают действия конкурентов и выбирают «нерациональные» стратегии

^^то такое стратегия? Бесчисленные учебники, программы МВА, курсы повышения квалификации высшего руководящего состава, а также невозможные консультанты с готовностью дадут на этот вопрос самый тодробный ответ.

Для нас, однако, сейчас важно основное: стратегия — >то то, что компания делает (или не делает) для реализации своей концеп- щи. Стратегия Dell заключается в том, чтобы напрямую доставлять кли- :нтам изготовленные по индивидуальному заказу персональные компьютеры (а в последнее время еще и различную компьютерную периферию). Стратегия Southwest Airlines — в том, чтобы обеспечивать высокий уро- !ень потребительской удовлетворенности клиентов, которым нужны не- юрогие авиаперелеты по удобному расписанию.

Есть три вещи, которые нам следует знать о стратегии. •

Чтобы разработать эффективную стратегию, компания должна отве тить на вопросы: «Кому?», «Что?» и «Как?». Кому вы продаете свой продукт? (Людям, которые хотят быстро и без лишних хлопот полу чить изготовленный по их заказу товар, — в случае с Dell, потребите лям, для которых важна низкая стоимость, — в случае с Southwest). Что вы продаете? (Dell: надежное компьютерное оборудование; Southwest доступные авиапутешествия). Как вы продаете этот продукт? (Сосредоточив основное внимание на логистике и исполнении, как Dell, или сконцентрировавшись на оборачиваемости самолетов и ка честве обслуживания, как Southwest). •

Стратегия определяет не только то, что вы делаете, но и то, чего вы не делаете. Если вы пытаетесь делать все, то у вас, по большому счету, нет никакой стратегии. Dell не продает фирменный продукт через по средников; Southwest не предлагает салонов первого класса. Часто DV- ководители никак не могут понять, что иногда просто необходимо сказать «нет». •

Стратегия стратегии рознь. Стратегия должна основываться на реально существующей внутренней компетенции, которая высоко це- нитсй потребителями, готовыми платить за нее деньги, и которую трудно воспроизвести конкурентам. ЯР тоже умеет делать персональные компьютеры, но проигрывает на фоне Dell, потому что зависит от торгово-распределительных сетей и посредников.

HP не может быстро избавиться от этой зависимости и начать работать непосредственно с конечными потребителями (посредники обычно обижаются, когда производитель пытается «перешагнуть через ступеньку» и предложить товар напрямую потребителю). Многие известные авиалинии не смогли преодолеть последствий 11 сентября как раз из-за того, что их стандартные методы работы не позволяли с легкостью скопировать бизнес-модель, разработанную Southwest Airlines.

Мы не собираемся утверждать, что три перечисленных пункта дают исчерпывающую характеристику понятию «стратегия». Стратегия может быть гораздо более сложной и комплексной. Мы просто считаем, что полезно сфокусироваться на этих основных принципах, тем более что многое из того, что говорят о стратегиях, является не чем иным, как результатом развития этих идей. Кроме того, эти принципы чрезвычайно важны для понимания проблем, с которыми столкнулись компании, ставшие объектом нашего рассмотрения в этой главе. Конечно, не конкретизируя этого, мы говорим о стратегиях с самого начала этой книги. Стратегия помогает найти объяснение тому, почему одни новые проекты оказываются успешными, а другие оканчиваются провалом; стратегия дает ответ на вопрос, почему новации и изменения играют такую важную роль в жизни компании; слияния и поглощения осуществляются в рамках реализации корпоративной стратегии. Теперь мы сосредоточим на стратегиях свое основное внимание. Это позволит нам обобщить многое из того, о чем шла речь в первой части, и одновременно поможет перейти к части второй (в которой мы уподобимся Индиане Джонсу и начнем копать вглубь в поисках общих моделей поведения, которые заставляют руководителей принимать ошибочные решения). И как обычно, несмотря на разницу в географическом положении, сфере и времени деятельности, все представленные компании продемонстрируют нам типичные ошибки, анализ которых будет равно полезен и для руководителей высшего ранга, и для потенциальных инвесторов.

<< | >>
Источник: Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы. — М.: Альпина Бизнес Букс,. — 394 с.. 2004

Еще по теме Почему стратеги неправильно оценивают действия конкурентов и выбирают «нерациональные» стратегии:

  1. ПОЧЕМУ АРВЕН ВЫБИРАЕТ СМЕРТЬ
  2. 4.3. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ. СИТУАЦИЯ «РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОГО КОМБИНАТА»
  3. Вопрос 65 КАКИЕ ТИПЫ СТРАТЕГИЙ БЫВАЮТ?
  4. 2.3.3. Концепция базовой стратегии
  5. Стратегия
  6. 4.4. Выработка стратегии
  7. Вопрос 61 ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИЯ?
  8. 4.4. Выбор стратегии
  9. Как планировать стратегию кампани
  10. 4.2. Организационные стратегии