Как зарождаются и усугубляются ошибки

Невозможно применить к корпоративным крушениям теорию большого взрыва. Посмертное вскрытие иногда показывает, что компания погибла из-за полного отказа всех жизненно важных функций, однако отказ этот редко бывает событием одномоментным.

Ошибки накапливаются постепенно, с течением времени. На поведение любой компании оказывают серьезное влияние два важных фактора: (l) прошлое организации и (2) происходящие перемены. Их сочетание неизбежно приводит к нарушению статус-кво, что создает условия для появления ошибок.

Но если бизнес и занимающиеся им люди по природе своей несовершенны, то как же некоторым компаниям удается избежать бедствий, подобных тем, которые пережили (или не сумели пережить) организации, ставшие объектом нашего изучения? Секрет заключается в том, что наличие слабых мест и отягощенность грузом прошлого еще не означает предопределенности будущего компании и неизбежности грядущей катастрофы. У организации и ее руководителей всегда есть возможность предпринять необходимые меры, для того чтобы не допустить крушения. Неудач/ терпят лишь те компании, в которых внутренние дефекты в критический момент усугубляются стратегическими, организационными, управленческими и поведенческими ошибками из числа тех, что были перечислены нами во второй части этой книги.

Возьмем, к примеру, компанию Mattel. Ошеломляющий успех с продвижением линии Барби не только вознес Джил Барад на вершину иерархической структуры, но и породил в новоявленном генеральном директоре уверенность в том, что блестящего маркетинга достаточно для того, чтобы обеспечить процветание всей компании. В то же время уход предшественника Барад и увольнения многих других руководителей высшего ранга негативно сказались на способности Mattel эффективно осуществлять слияния и поглощения. Но лишь приобретение The Learning Company контрастно высветило наличие всех этих слабых мест. Mattel выбрала неправильный объект для приобретения и не проявила должной осмотрительности при проработке сделки. Цифры реальной прибыли стали все больше расходиться с намечаемыми показателями. Неудачи с решением проблем нового подразделения и склонность Барад давать невыполнимые обещания в совокупности привели к тому, что компания перестала пользоваться доверием участников рынка. В итоге Джил Барад пришлось освободить офис генерального директора. Mattel избавилась от The Learning Company и, ведомая новой командой управленцев во главе с Бобом Экертом, начала предпринимать энергичные шаги по своему собственному оздоровлению. Если бы Барад не стала покупать The Learning Company и сумела удержать в компании квалифицированных и опытных топ-менеджеров, вполне возможно, что она и сегодня продолжала бы стоять у руля Mattel.

Когда лопнул пузырь интернет-экономики, который до поры до времени служил многим фирмам защитой от несметного количества присущих им скрытых дефектов (таких, как неопытность менеджмента, отсутствие финансовой дисциплины или сомнительные допущения, положенные в основу стратегии), глазам наблюдателей предстала целая флотилия полузатонувших увечных компаний. Ветер переменился и вновь стал дуть в паруса старой экономики, резервы, оставшиеся с лучших времен, были исчерпаны, и интернет-корабли пошли ко дну с удвоенной скоростью. Когда рыночная ситуация изменяется не в вашу пользу, компенсировать губительное влияние скрытых дефектов становится невозможно.

Эти примеры наглядно демонстрируют, что срабатывание любого механизма, которое приводит к изменению сложившегося положения, пробуждает дремавшие до поры до времени разрушительные силы.

Анализируя все произошедшее с потерпевшей неудачу организацией, мы, как правило, обнаруживаем в ее поведении признаки всех четырех деструктивных синдромов. Так, в Wang Lab существовало ошибочное представление о действительности, которое мешало компании правильно оценить перспективы персональных компьютеров и то, как их появление скажется на судьбе основного продукта Wang Lab — устройств для электронной обработки текста.

АН Ванг, несмотря на всю свою враждебность к IBM, а возможно, как раз из-за этой враждебности, взлелеял в своей компании культуру превосходства, которая заставляла сотрудников Wang смотреть свысока не только на конкурентов, но и на потребителей. Такое отношение укрепляло сложившееся ошибочное представление о действительности: совершенно очевидно, что IBM не может предложить рынку продукт, который будет лучше продуктов Wang Lab. Одновременно компания страдала от сбоев в процессе передачи информации. Они происходили как из-за того, что организация полностью полагалась в этом вопросе на своего лидера (Ан Ванг знал все, если же вдруг он чего-то не знал — вот тут-то и начинались проблемы), так и из-за того, что совет директоров предоставлял «благожелательному диктатору» полную свободу действий. И наконец, гордыня и навязчивое стремление подчинить все вокруг своей собственной воле, которые определяли логику действий Ана Ванга, говорят нам о том, что мы имеем дело с классическим случаем иллюзии всемогущества; личные интересы стали неотделимы от интересов бизнеса; имевшие место в начале делового пути Ванга столкновения с IBM наложили отпечаток на все последующие решения созданной им компании.

Однако происходят ли стратегические, организационные, управленческие и поведенческие сбои сразу и одновременно, даже если процесс распада уже начался? Нет. Как это хорошо видно на примере Wang Lab, последующий анализ показывает, что причиной катастрофы стали множественные и очень серьезные ошибки, однако только появление на рынке ПК от IBM превратило диктаторский подход Ванга в поистине гибельное обстоятельство. В здоровых организациях действует механизм саморегуляции, который уже на начальном этапе нейтрализует несостоятельные стратегии. К несчастью, не во всех компаниях существует хорошо отлаженная система сдержек и противовесов, и по мере того как одна ошибка наслаивается на другую, компании становится все труднее и труднее справиться с ситуацией.

Из всего вышесказанного можно сделать два очень важных вывода. Во- первых, поскольку каждая компания отягощена грузом своего прошлого, практически невозможно вычленить все ее потенциально слабые места. Вместо этого нужно сделать акцент на создании корпоративной культуры, которая побуждает членов организации задавать вопросы, чутко реагировать на происходящие изменения и быть открытыми и восприимчивыми ко всему новому. Каждый руководитель должен воспитывать в себе и в подчиненных способность постоянно выверять и корректировать свои исходные установки в режиме реального времени.

Во-вторых, руководителям, которые обнаружили, что в окружающем мире происходят серьезные изменения, необходимо с особой тщательностью проверить компанию на наличие любого из четырех факторов, способных привести компанию к катастрофе. Точно так же как в межсезонье люди чаще простужаются и заболевают, в переходный период организация особенно подвержена влиянию факторов риска. Именно в этот период она как никогда нуждается в проверке на присутствие таких патологий, как ошибочные установки руководителя, неадекватное представление о действительности, сбои в обработке поступающей информации и личные недостатки представителей корпоративной верхушки. Во второй части этой книги мы сформулировали ряд вопросов, которые помогут осуществить такую проверку, однако не стоит забывать и про влияние могущественных сил, которые стремятся оградить организацию от нелицеприятной правды. Наша задача — разрушить эти барьеры и увидеть то, что скрывается за ними.

<< | >>
Источник: Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы. — М.: Альпина Бизнес Букс,. — 394 с.. 2004

Еще по теме Как зарождаются и усугубляются ошибки:

  1. § 8. Учение об ошибках
  2. § 7. Ошибка и ее значение
  3. § 50. Ошибка
  4. § 68. В) Ошибка в отношении мотивов
  5. Исправляем ошибки в налоговых регистрах
  6. 3. Типичные ошибки
  7. § 2. Фактические и юридические ошибки
  8. Ошибка
  9. § 8. Понятие ошибки и ее правовое значение
  10. Исправляем ошибки непосредственно в бухгалтерской отчетности
  11. 2. Исчисление ошибки выборки: замкнутый круг
  12. Ошибка выявлена до утверждения бухгалтерской отчетности
  13. 4. Типичные ошибки
  14. 3. Случайные и систематические ошибки
  15. 4. Типичные ошибки
  16. 4. Типичные ошибки
  17. 3. Типичные ошибки
  18. ОБ ОШИБКАХ
  19. ПРИЛОЖЕНИЕ 6 Расчет случайной ошибки репрезентативности