Как умные руководители создают открытые и самообучающиеся организации

Многие ошибки, о которых шла речь в этой книге, приводили к чрезвычайно серьезным последствиям, и если Sa.msu.ng и Е>опу смогли перешагнуть через свои многомиллиардные потери и продолжить свой путь, то для большинства компаний справиться со своими проблемами оказалось гораздо сложнее.

Самообучающаяся организация должна учиться на ошибках других компаний, потому что, когда эти ошибки сделает она сама, игра может закончиться и учиться чему-либо будет поздно (11). Мы также выяснили, что проблемы, как правило, накапливаются постепенно, а это значит, что у руководителя всегда есть шанс вмешаться и предпринять необходимые шаги для того, чтобы переломить ход событий и предотвратить возможную катастрофу.

Занимаясь нашими изысканиями, мы старались понять, какие качества позволяют некоторым организациям вовремя замечать нависшую угрозу л адекватно реагировать на нее, и первое, на что мы обратили внимание, — открытость и восприимчивость. Чтобы взрастить в компании открытую <ультуру, не позволяющую замалчивать ошибки и помогающую членам организации учиться на этих ошибках, требуется руководитель особого гипа, который исповедует принципы гласности и открытости и активно третворяет их в жизнь.

процесс превращения компании в открытую для новых знании организацию не всегда бывает простым и безболезненным. Фирме Boeing сделать важный шаг в этом направлении помог Гарри Стоунсайфер, который стал работать в ней после того, как она приобрела McDonnell Douglas. Стоун- сайферу не понадобилось много времени, чтобы расшевелить и взбудоражить Boeing. «Наша проблема — это мы сами!» — объявил он на одном из совещаний. Шоковый эффект, который произвело это заявление, красноречиво свидетельствует о культуре замкнутости и ограниченности, господствовавшей в то время в компании Boeing (12).

Что же это такое — культура открытости? Открытость предполагает активное неприятие естественного стремления замалчивать и игнорировать неприятную информацию. Она требует, чтобы в компании существовали определенные стандарты, позволяющие сотрудникам учиться на ошибках. Для многих руководителей такие нормы кажутся чем-то противоестественным. Лидеры, которые не могут или не хотят поддерживать культуру открытости, создают организации, не способные и не желающие учиться. Вместо того чтобы искать новые решения, такие компании ищут оправдания для старых ошибок.

Если в компании царит культура открытости, люди не боятся говорить о том, что они думают, и действовать в соответствии со своими убеждениями. Руководитель в такой компании не налаживает информационные потоки, а, скорее, поощряет и поддерживает их. Генеральный директор Boeing Фил Кондит отозвался об этом так: «Если вы начинаете выискивать проблемы вместо того, чтобы поощрять сотрудников говорить о них, вы формируете культуру, которая заставляет людей скрывать неприятные факты. Все сводится к тому, сумеете ли вы найти эти проблемы? Заметите ли вы их? Альтернатива этому — конструктивный диалог в духе «На что нам нужно обратить внимание? Есть ли у нас поводы для беспокойства?»» (13).

Люди, которые работают в сфере венчурного капитала, знают, что такое «костюм смирения» — костюм, который был на вас в тот момент, когда вам пришлось признаться, что вы потеряли вложенные деньги. Стоит иногда надевать его в качестве профилактического средства от заносчивости и самоуверенности (14). В компании Southwest Airlines, секретом успеха которой является человеческий фактор, сложилась мощная корпоративная культура: «Мы не собираемся наказывать друг друга за допущенные ошибки. Мы будем учиться на них» (15).

Когда руководители не признают своих ошибок, они посылают остальным членам организации сигнал, который может быть истолкован как «действуйте в том же духе». По всей вероятности, именно это и произошло тогда, когда Arthur Andersen урегулировала без суда свой конфликт с

Комиссией по ценным бумагам, обвинившей фирму в мошенничестве, связанном с аудитом фирмы из Хьюстона Waste Management. При этом Arthur Andersen не признала и не опровергла предъявленных обвинений. Поведение замешанных в скандале партнеров не получило в компании соответствующей оценки. А один из этих партнеров стал впоследствии автором меморандума об уничтожении аудиторских материалов, требованиями которого объяснял свои действия Дэвид Данкан — партнер, уволенный за уничтожение документов, касающихся компании Enron. Когда имя Arthur Andersen всплыло и в контексте дела Enron, министерство юстиции усмотрело в поведении компании приверженность определенным моделям, и судьба ее была решена (16).

Руководитель не просто должен быть готов признать собственную неправоту. Он должен создавать в компании такую атмосферу, чтобы подчиненные не боялись указывать ему на его ошибки. Многие ли топ- менеджеры могут похвастаться тем, что в их компании есть люди, способные открыто сказать начальнику, что тот ошибается и что его любимый проект есть не что иное, как бессмысленная затея?

Решение этой задачи требует значительных усилий. Компания New York Times Company в декларации о корпоративных ценностях подчеркивает: «Относитесь друг к другу с уважением, будьте искренни и корректны. Идите на риск, пробуйте новые решения, не забывая, что никто не застрахован от неудач. Предлагайте и принимайте конструктивные замечания». В «Правилах» компании говорится о «культуре не закоснелой и консервативной, но восприимчивой и открытой для всего нового... культуре вежливой, честной и уважительной в противовес культуре осуждающей, критиканской и отрицающей» (17). Безусловно, создание такой атмосферы невозможно без целенаправленных действий руководителя. Личная роль топ- менеджеров в этом процессе становится очевидной, когда мы анализируем опыт компаний, умеющих успешно учиться на своих и чужих ошибках: New York Times, Boeing, Dell, Intel, Southwest Airlines, Colgate. Однако существуют и конкретные методы и приемы, которые помогают компании стать самообучающейся организацией.

Плодотворное общение

Идея состоит в том, чтобы предоставить членам организации максимум возможностей выразить свое мнение, быть услышанными, оказать влияние на ситуацию. В дополнение к общей атмосфере открытости компания должна разработать систему конкретных мер, позволяющих сотрудникам обмениваться информацией, спорить, вести свободное обсуждение. Чтобы подтолкнуть людей к дискуссии и конструктивному общению, можно установить в лифтах офисного здания открытые информационные стенды. Можно также установить в удобных местах ящики для замечаний и предложений. В компании Boeing на протяжении многих лет работает «горячая линия», которая дает сотрудникам возможность высказаться на волнующие их темы. Несколько лет назад General Electric организовала программу «обратного наставничества», в рамках которой молодые, умеющие работать в Интернете менеджеры обучали новым технологиям руководителей высшего ранга. Кроме прямой выгоды от обогащения старших менеджеров новыми знаниями, такой подход укрепил антииерархические традиции GE и обеспечил еще один канал для двусторонней связи между младшими и старшими управленцами. В одной из австралийских компаний существует правило, согласно которому каждый сотрудник должен каждый месяц в течение часа беседовать со своим начальником, анализируя свои промахи и достижения.

Не столь важно, какой именно способ выберет организация для того, чтобы обеспечить обратную связь и диалог между своими сотрудниками, — важен сам факт наличия подобных возможностей. Люди должны верить в то, что их вклад будет замечен и что никто не станет стрелять в гонца, принесшего плохие известия. Они должны твердо знать, что честность, добрые намерения и тщательно продуманные предложения будут оценены по достоинству. В такой атмосфере никто не станет держать при себе свои подозрения и критические замечания. Никто не будет заниматься поисками козла отпущения.

Компания может испробовать разные формы организации открытого обсуждения. В Starbucks «старшие менеджеры проводят встречи с сотрудниками, на которые приглашаются все желающие; руководители сообщают последние данные о состоянии дел компании, отвечают на вопросы и выслушивают жалобы» (18). Основатель Ноте Depot Берни Маркус устраивал «гастрольные туры», в ходе которых он объезжал подразделения компании, расположенные в разных частях страны, и лично общался с работавшими там менеджерами. Во время таких встреч Маркус гарантировал собеседникам «личную неприкосновенность», чтобы «менеджеры не боялись задавать даже самые острые, нелицеприятные или даже оскорбительные вопросы» (19). В ходе более структурированных заседаний полезно выбирать «главного упрямца», задача которого состоит в том, чтобы находить для любого утверждения контраргументы.

Такой подход «провоцирует» участников встречи на конструктивную критику и помогает им более свободно высказывать свои соображения.

Анализируйте не только удачный, но и неудачный опыт

Здравый смысл подсказывает, что лучше всего человек учится на исключениях и ошибках, однако и сами компании, и школы бизнеса, которые готовят кадры для этих компаний, не слишком часто заостряют внимание на том, как важно изучать отрицательный опыт. Исключением из этого правила является фирма Boeing, в которой существуют так называемые советы по развитию, которые «выявляют возникшие проблемы и анализируют, какие решения оказались удачными, а какие — нет. Конечно, основной их целью является внедрение передового опыта, однако выполнение этой задачи предполагает и обсуждение опыта негативного» (20). Работа таких советов гарантирует, что любой человек может поднять любую, даже очень болезненную, тему, не опасаясь, что ему не дадут говорить. Чтобы в компании сложилась подобная атмосфера, руководитель должен регулярно общаться с подчиненными, поддерживать их, проявлять к ним уважение, быть справедливым и держать данные обещания.

Для компании Children's Hospitals and Clinics из Миннеаполиса предложение докладывать о случаях нарушения требований безопасности, казалось бы, должно звучать несколько пугающе. Ведь речь идет об обязательствах медицинских работников и качестве предоставляемой медицинской помощи. Однако понимание, как важно быть в курсе того, что происходит в организации на самом деле, перевешивает страх признаться в нарушении. Рассказывает Джули Морат, исполнительный директор: «Мы сделали акцент на те аспекты корпоративной культуры, которые связаны с обеспечением безопасности: мы повышаем информированность, обучаем людей и поощряем их к тому, чтобы они стремились учиться сами, стараемся сделать так, чтобы люди не боялись докладывать об ошибках» (21). Чтобы улучшить уровень обеспечения безопасности, об ошибках нужно говорить. Компания не сможет добиться успеха, если ее сотрудники боятся потерять работу из-за того, что начальство узнает об их ошибке.

В военно-воздушных силах США существует уникальный метод сбора важной, и не просто важной, но и негативной, информации в «безопасной» обстановке. Сразу же после завершения боевого или учебного задания вся команда собирается для разбора полетов. Участие в обсуждении обязательно для всех членов команды. В комнату, где проходит обсуждение, закрыт доступ любым посторонним лицам, в том числе и командирам любого уровня, не являющимся непосредственными членами данной команды. Обсуждение абсолютно обезличено, у его участников нет ни имен, ни званий; они называют друг друга «Ведущий», «Номер один», «Номер два» и так далее. Формальный лидер команды на время обсуждения становится таким же рядовым ее членом, как и все остальные. Чтобы побудить коллег к открытой дискуссии, он, как правило, начинает обсуждение с подробного признания в собственных ошибках, а затем предлагает высказаться по этому вопросу всем присутствующим.

Каждый член команды должен объяснить, что он сделал неправильно, и высказать свои предположения относительно причин этой ошибки. Упреки и замечания категорически запрещены. Кто-то перечисляет свои ошибки, остальные указывают, в чем еще он мог быть неправ, все вместе они ищут корни этих ошибок, после чего переходят к обсуждению следующего номера. Внедрение подобной процедуры может стать естественным стимулом для анализа своих ошибок и критической оценки своей деятельности каждым членом организации (22).

Расширяя круг посвященных

Добытая таким образом информация имеет огромное значение, но еще большее значение имеет то, как вы будете ее использовать. Компания Со1дМв распространяет полученные знания среди сотрудников двумя способами. Во-первых, эти данные предоставляются для изучения группам, которые работают над сходными проектами. Во-вторых, организация нового проекта начинается с составления списка возможных ошибок, в основу которого ложится полученная в ходе анализа прошлого опыта информация. Команда, работающая над проектом, просматривает список допущенных ошибок, выбирает те, повторение которых кажется ей наиболее вероятным, и разрабатывает «План непрерывного совершенствования», нацеленный на то, чтобы избежать конкретных проблем или по возможности уменьшить их масштабы. Специальная группа анализирует данные, получаемые в ходе реализации всех действующих в Со1да!е «Планов непрерывного совершенствования», выделяет наиболее распространенные «горячие точки» на уровне компании в целом и ищет пути их устранения. Таким образом, стратегические, организационные и любые другие ошибки, допущенные при осуществлении отдельного проекта, не просто становятся предметом обсуждения конкретной команды; работа в рамках системы непрерывного совершенствования делает полученный опыт достоянием всей организации.

Упрощенный вариант той же системы Со1да1в использует для совершенствования работы на производственном уровне. Проанализировав дневные показатели производственного процесса, ответственный менеджер выбирает три ключевых параметра (простой оборудования, техническое обслуживание и т.п.) и проводит короткое совещание с начальниками цехов и мастерами, которые после этого обсуждают поставленные вопросы непосредственно с операторами станков.

Компания Боеіпд, как и некоторые другие организации, для внедрения ценного опыта использует корпоративный центр переподготовки руководителей. Этот центр является главным хранилищем информации. Постоянный поток руководителей, участвующих в разнообразных программах, гарантирует широкое распространение полученных данных. Говорит генеральный директор Боеіпд Фил Кондит: «Мы сознательно постарались создать здесь атмосферу, которая обеспечила бы понимание двух важных моментов. Во-первых, людям свойственно ошибаться, и, во-вторых, они не должны этого бояться, чтобы им было легче учиться на этих ошибках» (23).

Налаживание информационных потоков — одна из основных задач любой организации. И самой важной ее частью является распространение опыта, получаемого в ходе анализа допущенных ошибок. Одно дело — просто признать, что ты совершил ошибку, и совершенно другое — приложить максимум усилий для того, чтобы все узнали о ней и о ее причинах. Признавая ошибки и обсуждая их, мы превращаем эти ошибки и полученные нами уроки в легенды и предания корпоративной культуры. Истории о былых ошибках и дорогой ценой оплаченных уроках играют огромную роль в процессе самообучения организации. Такой опыт не позволяет людям забывать о возможности повторения когда-то сделанных ошибок. Эти истории — валюта корпоративной культуры.

Чтобы сделать эти истории элементом обучающего механизма, нужно охотиться за ними, выделять их в потоке повседневной информации и находить способы для их распространения. Лучшие компании включают такие истории в ознакомительные программы для новых сотрудников, в курсы переподготовки, в корпоративные издания и публичные речи. Генеральный директор одной из строительных компаний поместил на стену своего кабинета деревянную доску, в центре которой красуется обыкновенная дверная ручка. Надпись на закрепленной под ручкой медной пластине гласит: «Ручка ценою в 10 млн. долларов». Странно видеть такую вещь в кабинете руководителя? Генеральный директор придерживается совершенно иного мнения. Он считает, что эта ручка служит залогом успеха компании.

Несколько лет назад компания получила заказ от известной частной школы. Заказ был небольшим, но от качества его выполнения зависело подписание более крупного многомиллионного контракта. Компания без сучка без задоринки выполнила необходимые работы, уложилась в расчетную смету и строго выдержала все намеченные сроки. Клиент был бы в восторге... если бы не досадная мелочь. С одной из новоустановленных дверных ручек все время возникали какие-то проблемы. Из школы поступали жалобы, туда несколько раз выезжали ремонтники, которые пытались починить злополучную ручку. Никто не подумал о том, что, может быть, стоило заменить ее на другую. В один прекрасный день ручка окончательно покинула свое место, а потянувший за нее человек оказался запертым в кабинете. К несчастью, узником дверной ручки стал не кто- нибудь, а именно та персона, от которой зависела судьба многомиллионного контракта. Так обыкновенная дверная ручка стоила компании нескольких миллионов долларов неполученного дохода. Табличка, висящая в офисе генерального директора, напоминает всем об этой истории, о значимости понятия «удовлетворенность потребителя» и о том, как внимательно нужно относиться даже к самым мелким деталям.

<< | >>
Источник: Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы. — М.: Альпина Бизнес Букс,. — 394 с.. 2004

Еще по теме Как умные руководители создают открытые и самообучающиеся организации:

  1. Как умные руководители создают замкнутые и закоснелые компании
  2. Как учатся умные руководители
  3. Самообучающаяся организация
  4. Особенности правового регулирования труда руководителя организации и его заместителя. Заключение трудового договора с руководителем организации
  5. Глава 20 Современные подходы к обучению — самообучающаяся организация
  6. Глава 12 Как повлияли религии, пришедшиена смену буддизму, на положениеиндийских Виртуальных Модельерови открытость их организаций
  7. 13. КАК ВО ФЛОРЕНЦИИ БЫЛА СОЗДАНА КОМИССИЯ ТРИДЦАТИ ШЕСТИ И КАК БЫЛИ УЧРЕЖДЕНЫ ЦЕХОВЫЕ ЗНАМЕНА И УПРАВЛЕНИЕ
  8. ОСОБЕННОСТИ РЕГУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ЕГО ЗАМЕСТИТЕЛЯ, ГЛАВНОГО БУХГАЛТЕРА И ЧЛЕНОВ КОЛЛЕГИАЛЬНОГО ИСПОЛНИТЕЛЬНОГО ОРГАНА ОРГАНИЗАЦИИ
  9. Как была создана непотопляемая компания
  10. Как схемы создают ценности
  11. 1.1.3.3. Руководитель организации