Изъяны руководства

В следующий раз, собираясь на ежегодное собрание акционеров компании, внимательно изучите полученное вами извещение, отметив для себя, сколько раз в течение прошедшего года собирался комитет по компенсациям и сколько раз проводились заседания ревизионного комитета.

Если комитет по компенсациям собирается чаще, гораздо чаще, чем ревизионный комитет, будьте готовы к неприятностям. Члены совета директоров будут объяснять эту разницу тем, что проблема оплаты труда руководящих работников является очень сложной и требует детальной проработки. Но означает ли это, что финансовое состояние компании — вопрос более простой, которому, соответственно, можно уделять меньше внимания?

Самый простой способ определить, не сбилась ли компания с правильного пути, — посмотреть, как ведет себя человек, который стоит у ее руля. Направление развития организации определяет ее генеральный директор, и слабости и пороки этого человека могут нанести ей очень серьезный ущерб. Конечно, изучая деятельность руководителя на предмет того, на сколько она соответствует интересам организации, вряд ли можно получить однозначный ответ, однако присутствие определенных моделей поведения из числа тех, что мы выделили в ходе анализа нашумевших бизнес-катастроф, может предоставить вам пищу для размышлений. В девятой главе были описаны семь привычек потрясающе неудачливых людей, и то, о чем мы собираемся говорить сейчас, в какой-то степени будет повторением уже сказанного ранее. Однако на этот раз мы сделаем акцент на тех моментах, которые могут служить признаком того, что в своих привычках руководитель зашел слишком далеко.

Люди

Сэм Уоксал был основателем фирмы ImClone, а также человеком, на которого сделала ставку компания Bristol-Myers Squibb (BMS), которая решилась выложить 2 млрд. долларов за пакет в 20 процентов акций ImClone и права на единственный продукт этой фирмы — лекарство против рака, получившее название «Эрбитукс». Когда Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов отказало ImClone в регистрации этого препарата, BMS оказалась в весьма неприятном положении. Когда выяснилось, что ImClone с самого начала знала о сомнениях, имевшихся у Управления по санитарному надзору относительно «Эрби- тукса», и, по-видимому, предоставила этому разрешительному органу недостоверную информацию (23), положение BMS еще более осложнилось. Когда же вскрылся скандал с сопровождавшими сделку инсайдерскими торговыми операциями (в который оказались вовлечены такие известные персонажи нью-йоркского общества, как Марта Стюарт, и в результате которого Уоксал был признан виновным в незаконном использовании конфиденциальной информации), BMS пришлось отвечать на вопрос, как она вообще могла выбрать партнером такого человека, как Сэм Уоксал.

Вряд ли кто-либо мог заранее предугадать такой ход событий. Тем не менее нельзя не отметить, что BMS с самого начала стоило обратить внимание на целый ряд фактов, которые не могли не натолкнуть на мысль, что Сэм Уоксал, возможно, является неподходящим партнером для солидной фармацевтической компании. Нет никаких сомнений в том, что Уоксал обладал талантом и обаянием, однако некоторые моменты из его прошлого вызывали беспокойство по поводу того, каким образом он использовал свои незаурядные способности.

После получения докторской степени Сэм Уоксал работал в нескольких очень авторитетных организациях, каждую из которых он покидал, оставляя о себе не самую добрую память. Он начал карьеру в лаборатории

Стэнфордского университета, однако его попросили освободить свой пост, поскольку он дезинформировал ведущих исследователей университета относительно того, каким образом ему удалось получить редкие антитела. Следующим пунктом временного пребывания Сэма Уоксала оказался Национальный институт рака, в котором он проработал менее трех лет. На этот раз его контракт не был продлен из-за таинственного сбоя, который помешал Уоксалу завершить серию проводимых им экспериментов. Сбой произошел как раз в тот момент, когда Уоксал должен был передать результаты этих экспериментов своим коллегам.

Далее путь Уоксала лежал в Университет Тафтса, где он снова поразил окружающих как своим обаянием, так и пренебрежением к морально-этическим нормам. Чаша терпения руководства переполнилась, когда брат Уоксала, Харлан, работавший в Тафтсе клиническим ординатором, был арестован за хранение наркотиков, и Сэм, который не имел лицензии на ведение врачебной деятельности, прикрывал брата, осуществляя прием пациентов Харлана, пока тому «нездоровилось». Еще через несколько лет Уоксалу пришлось уволиться из нью-йоркской Медицинской школы Ма- унт-Синай, где его поймали на подтасовке экспериментально полученных данных. После этого Сэм Уоксал решил, что он готов стать хозяином своего собственного бизнеса, и в 1985 году основал компанию ImClone, в которую он вскоре пригласил и своего брата Харлана (24).

Было бы несправедливо утверждать, что руководитель, в прошлом которого имеются какие-то сомнительные моменты, не заслуживает абсолютно никакого доверия и в настоящем, но если мы не сделаем никаких выводов из доступной нам информации, нас могут ожидать весьма неприятные сюрпризы в будущем. Точно так же, как фирмы, занимающиеся страхованием ответственности директоров и должностных лиц, считают, что прошлые судебные разбирательства могут быть предвестником будущих судебных процессов, мы должны обращать внимание на то, в какую модель поведения складываются известные нам факты. Именно в этом, собственно говоря, и заключается смысл отслеживания сигналов раннего оповещения.

Анализируя данные, полученные в ходе этого исследования, мы обратили внимание еще на один интересный факт: в нашем списке ком- паний-неудачников очень много семейных бизнесов. На порог банкротства Schwinn, Barneys и Rite Aid привели потомки их учредителей. Попавшие в беду Samsung и Levi's тоже находились под контролем основавших их семей. Как уже было отмечено во второй главе, слишком большой пакет акций в собственности генерального директора является фактором риска, поскольку он дает руководителю по сути дела безграничную власть над возглавляемой им организацией. Невозможно предугадать, будет ли эта власть использована на благо или во вред, но в любом случае следует признать тот факт, что руководителю, получающему бразды правления в силу своей принадлежности к определенной фамилии, не приходится проходить через сито проверок и испытаний, которым подвергается тот, кто самостоятельно взбирается наверх по ступенькам иерархической лестницы. Единственное, что можно сказать с некоторой степенью уверенности, — это то, что компании, которые находятся под контролем основавших их семей, как правило, демонстрируют больший разброс результатов. Руководители этих компаний обладают достаточной властью, чтобы беспрепятственно реализовывать чрезвычайно рискованные стратегии, плоды которых могут варьироваться от самого ошеломляющего успеха до самого сокрушительного поражения (25).

Поведение

Чтобы заметить эти предупредительные знаки, от инвесторов, менеджеров, членов совета директоров и прочих наблюдателей не потребуется особой проницательности или напряжения всех сил. Руководители, охваченные наполеоновской горячкой, обычно демонстрируют абсолютно вопиющее поведение, которое просто-таки бросается в глаза.

Как правило, они стремятся попасть в центр всеобщего внимания и, по возможности, стать завсегдатаями высшего света. Братья Саатчи активно участвуют в работе консервативной партии Великобритании. Сэм Уоксал покупает роскошную квартиру в Сохо, заполняет ее дорогостоящими произведениями искусства и вращается в самом фешенебельном обществе Манхэттена. Генеральный директор БШеоп ОтарЫсз Эдвард МакКрекен в 90-х годах является постоянным участником устраиваемых в Белом доме приемов.

Кен Лэй регулярно созванивается со своим близким приятелем Джорджем Бушем. Вряд ли кто-нибудь удивится, узнав, что этот список можно продолжить именами многих других руководителей, которых мы уже упоминали в девятой главе.

Основная проблема состоит в том, что, пока эти люди вели светский образ жизни, общались с политиками и знаменитостями и щедро финансировали приглянувшиеся им проекты или уводящие в тупик стратегии, компании, за благополучие которых они несли полную ответственность, терпели огромные убытки. Генеральный директор — это работа с ненормированным рабочим днем; то же самое, вероятно, можно сказать и о «должности» завсегдатая высшего света, голливудской знаменитости или влиятельного вашингтонского лоббиста. Нельзя не признать, что глава компании в какой-то мере является публичной фигурой, однако когда публичность становится для руководителя самоцелью и стилем жизни, это чаще всего приводит к плачевным результатам.

Представьте, что компания затевает строительство громадного нового офиса, который должен стать символом ее могущества и процветания. Такой проект не только отвлекает внимание руководителя от решения насущных задач, но и много месяцев подряд будоражит и занимает умы всех старших менеджеров: Чьи идеи найдут отражение в окончательном проекте? Где будет размещен какой отдел? Какой офис достанется тому или другому руководителю? Поистине безграничное поле для обсуждений, интриг, построения планов... Все усилия, направленные на реализацию такого проекта, ни в коей мере не способствуют повышению эффективности основной деятельности компании, более того, чаще всего они идут ей во вред. Наглядный пример тому — история Money Store. В период, предшествовавший заключенной в 1998 году сделке с First Union, компания была так поглощена строительством нового здания в форме пирамид майя, что ее механизмы внутреннего контроля полностью разладились и все дела шли «сами по себе», так, словно в организации вовсе не было руководителей высшего уровня (26).

Лично для меня одним из самых показательных проявлений служит желание назвать своим именем стадион или другую спортивную арену. CMGI (холдинговая интернет-компания, которая объединяет ряд получивших разное имя проектов) в 2000 году выложила ни много ни мало 114 млн. долларов за право на пятнадцать лет поместить свое имя на фасад нового стадиона New England Patriots, несмотря на то что с точки зрения бизнеса этот шаг не имел никакого смысла: будучи холдингом, компания не продвигает никакой общей торговой марки и не предлагает потребителям ни одного продукта или услуги, которая носила бы имя CMGL Добавьте к этому, что в 2001 году CMGI потеряла более 5,4 млрд, долларов и продолжает биться за выживание в постинтернетовскую эпоху, — и безрассудность этой сделки становится совершенно очевидной (27).

Как ни странно, CMGI вовсе не одинока в таком безрассудстве. Огромному количеству компаний, которые в последние пять лет платили миллионы долларов за то, чтобы украсить своим названием и логотипом стадионы и спортивные арены, пришлось в конце концов столкнуться с серьезными финансовыми проблемами. Вдобавок к уже упоминавшимся восьми авиалиниям, вот еще несколько «чемпионов» по бездарному вложению средств (28): Компания Спортивное

сооружение Спортивный клуб Цена сделки Fruit of the Loom Pro Player Stadium Florida Marlins, Miami Dolphins 20 млн. долларов Enron Enron Field Houston Astros 100 млн. долларов Conseco Conseco Fieldhouse Indiana Pacers 40 млн. долларов PSINet PSINet Stadium Baltimore Ravens 100 млн. долларов Деньги

Когда мы спросили генерального директора New York Times Расселла Льюиса, какие обстоятельства, по его мнению, свидетельствуют о возможности возникновения у компании проблем, первое, что он упомянул, было: «Если получаемое руководителями вознаграждение является, с учетом масштаба бизнеса и получаемых доходов, непропорционально большим, от инвестиций в такую компанию нужно немедленно избавляться» (29). Это весьма полезный совет, к которому присоединились и многие другие опрошенные нами эксперты. Однако мы пойдем еще дальше и скажем: когда сама компания перестает заботиться о чем-либо, кроме денег, когда ее охватывает жадность и жажда наживы, необходимо обратить на этот признак самое серьезное внимание и, возможно, принять самые решительные меры для защиты ваших вложений. Лучшей иллюстрацией того, к чему приводит необузданная алчность, служат истории самых знаменитых банкротов — компаний WorldCom и Enron.

WorldCom в годы правления генерального директора Берни Эбберза и главного финансового директора Скотта Салливана вызывает ассоциации с кинофильмом «Шоколад» (Chocolat), один из главных героев которого теряет всякую способность контролировать свою страсть к шоколаду. Не в силах остановиться, он поглощает его до тех пор, пока не засыпает прямо в витрине кондитерского магазина. Предметом страсти для WorldCom стал не шоколад, а прибыль, но обуявшая компанию жажда денег была столь же неутолима. С санкции правления Эбберз получил кредиты на сумму 400 млн. долларов; торговые представители компании систематически выписывали клиентам повторные счета за уже оплаченные услуги, что увеличивало объем начисляемых им комиссионных; встречи с аналитиками сводились к обсуждению курса акций компании: Эбберз показывал график роста этого курса и спрашивал: «У кого-нибудь есть какие-нибудь вопросы?» Компания увеличивала показатели прибыли, вольно обращаясь с резервами и регулярно капитализируя операционные расходы (один из сотрудников, посещавший филиалы компании, получил указание отнести на счет капиталовложений даже деньги, потраченные на авиабилеты). Когда все эти методы перестали обеспечивать желаемый результат, главный финансовый директор Салливан, по слухам, просто начал выдумывать желаемые цифры из головы (30).

Еще большую известность получила история Enron. Сага об Enron — это сказание о компании, которая вышла из-под контроля, потеряла представление о дозволенном и недозволенном и не заботилась ни о чем, кроме наживы — пополнения банковских счетов как отдельных руководителей, так и компании в целом. Изобретенные Enron внебалансовые партнерства были ничем иным, как средством беззастенчивого обогащения главного финансового директора Эндрю Фастоу и других избранных руководителей. Впервые приверженность идеологии «деньги прежде всего» компания продемонстрировала еще в 1987 году, когда в ходе аудиторской проверки были вскрыты махинации Enron, связанные с поставками нефти. Трейдеры, которые отчитывались о сделках, в действительности не имевших места, и с помощью этого увеличивали зарегистрированный объем продаж и, что немаловажно, размер получаемого ими вознаграждения, были уволены только тогда, когда вся афера стала достоянием общественности (31). Внутри компании такое поведение расценивалось всего лишь как один из способов ведения бизнеса.

Для стороннего наблюдателя такие вопиющие действия основных руководителей порой бывают менее заметными, чем факт несоразмерно высокого вознаграждения. Но если из отдельных эпизодов они превращаются в часть корпоративной культуры, всякий, кто имеет непосредственное отношение к данной организации — будь то член совета директоров или менеджер любого уровня, должен обратить внимание на этот предупредительный сигнал. Инвесторам же не следует забывать, как легко можно заразиться энтузиазмом компании, которая создает новые правила, подобно Enron, или, как WorldCom, с помощью хитроумных комбинаций пытается построить новую AT&T. К сожалению, красивые слова и впечатляющие цифры иногда являются дымовой завесой, которая скрывает нечестную игру. В этом смысле рассказанные нами истории можно назвать еще и историями о похвальбе и очковтирательстве, и здесь мы переходим к разговору о следующем выявленном нами предупредительном знаке.

<< | >>
Источник: Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы. — М.: Альпина Бизнес Букс,. — 394 с.. 2004

Еще по теме Изъяны руководства:

  1. 5.23. Заявления руководства
  2. 9.2. Стиль руководства
  3. 3.4.6. Руководство
  4. Руководство на основе принуждения
  5. 3.7. Стиль руководства
  6. ИСПОЛЬЗУЙТЕ РУКОВОДСТВО ПО ОТСЛЕЖИВАНИЮ
  7. Конкретное руководство
  8. РУКОВОДСТВО
  9. Вопрос 131 КАКИЕ ТЕОРИИ РУКОВОДСТВА СУЩЕСТВУЮТ?
  10. Потребность в сотрудничестве с руководством компании
  11. 24.3. Теории лидерства и стили руководства
  12. Вопрос 136 ЧТО ТАКОЕ СУБСТИТУТЫ И НЕЙТРАЛИЗАТОРЫ РУКОВОДСТВА?
  13. НОВОЕ ПОЛИТИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО
  14. 11.2. ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ РУКОВОДСТВА
  15. ДЕСЯТИЛЕТИЕ ИЗМЕНЕНИЯ РУКОВОДСТВА
  16. Вопрос 139 КАК СООТНОСЯТСЯ РУКОВОДСТВО, ВЛАСТЬ И ЛИДЕРСТВО?
  17. РУКОВОДСТВО К ДЕЙСТВИЮ
  18. Общее руководство
  19. РУКОВОДСТВО ПО ОТСЛЕЖИВАНИЮ