Еще раз о Mattel

Разве не интересно было бы посмотреть, что произойдет, если сформулированные нами принципы открытости и готовности учиться на своих и чужих ошибках возьмет на вооружение какая-нибудь из компаний, ставших объектом нашего исследования? Организация, которая потеряла миллионы долларов именно из-за того, что игнорировала эти принципы? Такую возможность нам предоставила Mattel.
В главе 4 мы рассказали о том, как этот крупнейший производитель игрушек, ведомый генеральным директором Джил Барад, выложил 3,5 млрд. долларов (в 4,5 раза больше своего объема продаж) за The Learning Company, поставлявшую на рынок интерактивные компьютерные игры, такие как Reader Rabbit и Carmen Sandiego. При этом Mattel закрыла глаза на многочисленные тревожные симптомы, которые свидетельствовали о плачевном состоянии объекта приобретения. В то самое время, когда Mattel заключала эту сделку, The Learning Company сама безуспешно пыталась интегрировать в свой состав новые организационные единицы. Принадлежащие The Learning Company торговые марки переживали не лучшие дни, у нее падали объемы продаж и снижалась рентабельность. Mattel недооценила всю серьезность положения The Learning Company. В результате третий квартал 1999 года вместо запланированной прибыли в 50 млн. долларов принес ей убытки в 105 млн. долларов.

Первыми ошибками Mattel стало отсутствие должной осмотрительности и пренебрежение к вопросам интеграции; но это было только начало. Отмахнувшись от провальных показателей третьего квартала, Барад строит радужные планы в отношении квартала четвертого. По ее оценкам, доход на одну акцию Mattel должен составить от семидесяти до восьмидесяти центов. Конец четвертого квартала приносит с собой новые убытки — теперь в размере 184 млн. долларов. Оптимизм Барад неисчерпаем, и она снова допускает прежнюю ошибку (в общей сложности она повторила ее четыре раза) (24). Прогнозирование доходов — рискованная игра; и тот, кто пытается играть в нее, не освоив как следует ее правил, дорого платит за свое безрассудство. Резюмируя: многократное невыполнение планов по прибыли сигнализирует о том, что в компании сложилось неадекватное представление о действительности. Многократное невыполнение планов по прибыли также означает, что компания не делает выводов из собственных ошибок.

В итоге Барад покинула Mattel, а новый генеральный директор Боб Экерт продал The Learning Company специализирующейся на выкупе компаний фирме Gores Technology Group всего лишь за процент от роста стоимости, в том случае если Gores удастся добиться такового. В отличие от прежней Mattel, которая регулярно обещала золотые горы, не выполняла обещания и всегда находила этому оправдание, Gores была полна решимости учиться не только на своих, но и на чужих ошибках. Вот как описывает то, что произошло на следующий день после перехода The Learning Company в собственность Gores Technology Group, председатель правления Алек Горз:

Мы организовали общее собрание, чтобы познакомиться с работниками и определиться с нашими планами относительно перспектив компании и необходимого ей стиля руководства. Мы были потрясены тем, как подавлены были сотрудники фирмы, какой негативный настрой царил в зале. На глазах у этих людей компания стоимостью в миллиарды долларов стала аутсайдером... Обида на материнскую компанию и чувство безысходности от всего произошедшего превратили этих людей в настоящих циников (25).

Алек Горз и его команда сумели найти замечательное противоядие, вернувшее компанию к жизни. Разработанный ими комплекс мер способен эффективно бороться с губительными тенденциями, которые стали причиной неудач не только The Learning Company или Mattel, но и многих других организаций, упоминающихся в этой книге. Опыт Gores Technology Group показывает нам, как может одна компания учиться на ошибках другой.

Измените стереотипы мышления, чтобы добиться адекватного восприятия действительности

Как только Горз встал во главе компании, он бросил вызов сложившимся в ней представлениям о том, чего хотят потребители и во что компании следует вкладывать свои средства: «Многие из этих весьма и весьма умных людей никогда не задавали себе вопроса: «Сколько клиентов одобрило эту концепцию и сколько покупателей купило вот эту модификацию или вон тот продукт?» Миллионы долларов расходовались на реализацию проектов, которые не имели никакого практического обоснования... Просто поразительно... Тем самым подрывался сам фундамент для получения какой-либо прибыли на инвестиции».

Устраните преграды, которые мешают людям повернуться лицом к действительности

Встряхните организацию, в которой царит успокоенность и самодовольство. Помогите людям сформировать новый подход, основанный на честности и эффективной практике деловых отношений. «Люди замалчивали проблемы, вместо того чтобы сказать: «Давайте остановим это безумие»... Мы стараемся — и делаем это очень деликатно — изменить корпоративную культуру... сам образ мыслей... то, как рассуждают работающие в компании люди». Акцент смещается на критический анализ, поиск новых решений, неприятие готовых ответов. Вместо того чтобы говорить о том, что служащие компании неспособны взглянуть правде в глаза, — бросьте им вызов. Наградой вам будет более честная и открытая корпоративная культура.

Оптимизируйте управление информацией

Объявите войну путанице и неразберихе, изучите все цифры и выясните, что происходит с компанией на самом деле. Как правило, люди расслабляются, видя, что все, вроде бы, идет как задумано, но подобная самоуспокоенность часто является следствием заблуждения или недостатка информации. Алек Горз докапывается до сути. Ему нужны только самые достоверные данные, полная и точная информация. Он признает, что получить ее не так уж легко: «Людям трудно понять, что прячется под покровами. Они просто не знают, как разобраться во всем происходящем и отыскать истинные причины проблем».

Объявите бой привычкам неудачливого руководителя

Там, где ранее существовали лишь разобщенные группы, не привыкшие к сотрудничеству и взаимодействию, Горз создает команды. «Мы организовали собрание с участием всех менеджеров всех подразделений, и оказалось, что некоторые из них работают в компании по несколько лет и при этом впервые увидели друг друга. За все эти годы им никогда не доводилось встречаться». Отсутствие связей между различными подразделениями во многом стало следствием жесткого и специфического стиля руководства, которого придерживалась Джил Барад. Она пользуется репутацией человека «с большим самомнением, который не привык, чтобы ему возражали. В период, когда она стояла во главе компании, внутриоргани- зационные коммуникации были сведены к минимуму». Единственное средство, позволяющее справиться с такой ситуацией, — смена стиля руководства. Именно к нему и прибег Алек Горз.

За семьдесят пять дней Горз сумел поставить компанию на ноги и вернуть ее в ряды рентабельных компаний. Многое из предпринятого им совпадает с тем, о чем мы говорили в этой главе. Он созвал общее собрание, обеспечив членам организации возможность для конструктивного диалога, и начал работать над построением открытой корпоративной культуры. Он обнаружил, что в компании не принято выражать сомнение в обоснованности тех или иных идей, а принятию решений не предшествует достаточное предварительное обсуждение, — и начал поощрять людей к тому, чтобы они высказывали разные точки зрения, одновременно развивая в них и чувство ответственности. Очень важно уравновесить две эти составляющие: приветствуя любые проявления инициативы, давать людям понять, что от них ожидают эффективной работы.

В конечном счете, одна из важнейших задач любого руководителя — превращение подвластной ему компании в самообучающуюся организацию. Анализируя промахи и провалы, мы учимся не только тому, как не нужно поступать, но и тому, как поступать необходимо. Секрет успеха разумных руководителей в том, чтобы учиться на чужих ошибках, выясняя глубинные причины неудач и запоминая предупредительные сигналы, и создавать организации, открытость и восприимчивость которых позволяет им признавать свои собственные ошибки и делать из них правильные выводы.

Заключение: что дальше?

Какие уроки извлекли компании, истории которых были рассказаны в этой книге, из своих ошибок? В действительности у многих из них просто не было возможности извлекать какие-либо уроки. Некоторые закончили свой путь банкротами и навсегда покинули этот мир; среди них — Webvan, PowerAgent, Barings Bank и, по всей видимости, Enron. Некоторые — например, General Magic— находятся на расстоянии одного шага от этой черты. Несколько компаний перешли в собственность конкурентов (Rubbermaid приобретена компанией Newell; Boston Market стала частью McDonalds; Quaker была куплена корпорацией PepsiCo), останки других были выкуплены после разорения, как это сделала Fashion.com с Boo.com. Ставшая причиной многочисленных бедствий Quaker Oats фирма Snapple прекрасно чувствует себя под крылом Cadbury Schweppes, куда она попала после удачной реанимации, которую осуществила компания Triarc (26).

Часть компаний пережили процедуру банкротства, но превратились в бледные тени самое себя; к таковым, в частности, относятся Wang Labs, Schwinn и eToys. Страховой гигант Conseco и тяжеловесы телекоммуникационного рынка Adelphia и WorldCom наверняка сумеют возродиться и вернутся на игровое поле в качестве новых экономических субъектов, хотя нельзя не пожалеть, что лишь разорение избавило их от «упертости» и безответственного подхода к управлению. Так или иначе, все оставшиеся в живых компании избавились от руководителей, которые ввергли их в пучину бед и несчастий, и доверили свою судьбу другим людям.

Три компании из числа упоминаемых в этой книге оказались втянуты в схватку с лидерами своей отрасли, и ни одна из них не добилась в этом единоборстве сколько-нибудь значительных успехов. Cabletron так и не сумела в 90-е годы догнать Cisco, после чего решила обратиться к полярно противоположной стратегии: она разделилась на несколько самостоятельных компаний, каждая из которых сфокусировала внимание на узком сегменте рынка. Знаете, что роднит всех их со старой Cabletron? — Им по- прежнему приходится отчаянно бороться за свою жизнь. Advanced Micro Devices продолжает сражаться с Intel и не сходит с дистанции в значительной степени благодаря тому, что ее отсутствие сделает Intel практически единоличным хозяином соответствующего рынка. А такая перспектива вовсе не вызывает восторга у производителей ПК и федеральных регулирующих органов, да и у самой Intel, по всей видимости, тоже. Encyclopedia Britannica, оправившаяся после полуобморочного состояния 90-х, в полной мере почувствовала, как непросто быть компанией, основным конкурентом которой является Microsoft. Компакт-диски Britannica намного отстают от выпускаемой Microsoft энциклопедии Encarta и по популярности, и по качеству.

Некоторым организациям серьезные ошибки не нанесли невосполнимого ущерба. Бельгийский скандал стал для столь влиятельной торговой марки, как Coca-Cola, лишь кратковременной помехой на радаре. Marks & Spencer пришла в себя после потрясений конца 90-х, сменила высший руководящий состав и стремительно пошла в гору. Компания Того, которая занимается производством снегоуборочной техники и родственных товаров, столкнулась с большими трудностями в 8о-е годы, забыв о том, что снегоуборочные машины продаются только тогда, когда есть снег. Теперь все неприятности позади, и компания процветает под руководством бессменного генерального директора Кендрика Мелроуза.

Приблизительно то же самое можно сказать и о Bankers Trust, Food Lion, RJ Reynolds (помните проект Project Spa, о котором мы рассказывали в главе 9?), Sony и Firestone, которым удалось проглотить свои убытки и продолжить движение вперед. Не будем только забывать, что большинство из этих компаний потеряли сотни миллионов или даже миллиарды долларов.

Так, миллиардов долларов лишилась Samsung Motors, которая в течение пяти лет пыталась превратить в доходный бизнес страсть своего президента Кун-Хи Ли к автомобилям и в конце концов была ликвидирована.

В целом же корпорация Samsung чувствует себя как нельзя лучше и активно старается потеснить Sony на мировом рынке. Вопрос о том, как Samsung будет решать проблему профессионального управления в условиях классического корейского «чебола», пока остается открытым.

Johnson & Johnson понадобилось несколько лет, чтобы вернуть себе долю рынка, которую она потеряла, когда компании Guidant, Medtronic и Boston Scientific предложили кардиологам стенты второго поколения. В настоящий момент, как мы уже говорили в главе 3, J&J готовится представить потребителям принципиально новый, выделяющий лекарственные вещества стент. Очень скоро кардиологи, медицинские центры (и инвесторы!) смогут увидеть, чему научила компанию пережитая ею катастрофа.

Не всем организациям хватает жизненных сил для того, чтобы оправиться после столь губительных ошибок, как те, о которых шла речь в этой книге. Тем не менее среди изученных нами компаний есть и такие, которые добились в этом потрясающих успехов. Эти компании объединяет то, что своим возрождением все они обязаны вновь назначенным руководителям. Боб Экерт, сменивший на посту генерального директора МаПеЩжил Барад, быстро избавился от The Learning Company, сократил расходы, поумерил гордыню руководящей верхушки и заставил фирму вновь сосредоточить внимание на ключевых продуктах и торговых марках. Fruit of the Loom, опекаемая Lazard Freres, вернула в кресло главного операционного директора Боба Холланда (он ушел в отставку еще во времена правления Уильяма Фарли), закончила перенос производственных мощностей за пределы Соединенных Штатов и вышла из «минуса», увеличив размер получаемых прибылей на 400 млн. долларов. Наградой за успешно проведенную реорганизацию стало принятое в 2002 году компанией Уоррена Баффетта Berkshire Hathaway решение заплатить за Fruit of the Loom 930 млн. долларов. Oxford Health Plans пригласила опытного руководителя Норма Пэйсона, и он помог ей разобраться с проблемами, вызванными сбоями компьютерной системы, жалобами потребителей и недовольством регулирующих органов (27). Карлос Госн удержал Nissan от падения в пропасть, совершив то, что многие считают самым впечатляющим примером глобального оздоровления предприятия. И наконец, после ухода братьев Саатчи на посту генерального директора Saatchi & Saatchi сменилось несколько человек. В настоящее время вернувшее себе звание мировой рекламной империи агентство возглавляет Кевин Роберте.

Несколько компаний до сих пор находятся в процессе санации, и пока не совсем понятно, ожидает ли их светлое будущее. В пяти из них — Rite Aid, Tyco, Snow Brand Milk, AMP и Ford — восстановлением заняты новые генеральные директора; причем главы Rite Aid и Tyco в первые месяцы своего вступления в должность большую часть рабочего времени тратили на то, чтобы привести финансовую отчетность в состояние, хоть сколько- нибудь отвечающее требованиям общепринятых норм бухгалтерского учета, а руководители Snow Brand Milk, AMP и Ford— на то, чтобы вернуть компании доверие потребителей.

Кроме Ford, с застарелыми проблемами пытаются разобраться еще два автогиганта. Немало лет прошло с тех пор, как Роджер Смит пытался освободить заводы General Motors от рабочих, однако рыночная конъюнктура по большому счету остается прежней. Несмотря на некоторую стабилизацию, достигнутую при генеральном директоре Ричарде Уагонере, GM продолжает медленно сползать вниз по спирали. Во главе второй компании — Daimler-Chrysler— и по сей день стоит Юрген Шремпп. Учитывая солидную стоимость приобретения Chrysler и гигантские убытки, которые немцы несли в первое время после заключения сделки, трудно сказать, подтвердится ли когда-нибудь финансовая целесообразность этого слияния.

После скандала, связанного с приобретением акций ImClone, в результате которого Bristol-Myers Squibb потеряла 1,1 млрд. долларов, BMS продолжает оставаться объектом критики средств массовой информации. В последнее время поводом для такой критики были проблемы с инвентаризацией и предполагаемые махинации с бухгалтерской отчетностью. Эти махинации должны были помочь компании выполнить завышенные планы по росту доходов, которые наметил бывший генеральный директор Чарльз Хеймбольд-младший (28). Что касается ImClone, то до сих пор неясно, получит ли препарат «Эрбитукс» в конце концов одобрение Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов. Бывший генеральный директор 1тС1опеСэм Уоксал признал себя виновным сразу в нескольких правонарушениях.

Иногда компании, сумевшие вернуться на свой основной рынок в качестве ключевых игроков, тем не менее продолжают испытывать на себе влияние допущенных когда-то ошибок. Наглядным примером этого служит Motorola. На протяжении последних пяти лет рыночная доля компании в секторе сотовых телефонов не поднималась выше 20 процентов, притом что в середине 90-х она составляла целых 60 процентов. Motorola до сих пор расплачивается за свои старые ошибки. Она по-прежнему сильно отстает от лидера отрасли, финской компании Nokia, на мировом рынке сотовых телефонов, но уже близка к тому, чтобы встать с ней вровень на рынке США. Чтобы не допустить повторения прошлых ошибок, Motorola усилила корпоративный контроль за деятельностью отдельных подразделений, вернулась к первоосновам, сфокусировавшись на желаниях реальных потребителей, и вернула себе то, что когда-то было важной отличительной чертой компании — дух здоровой неудовлетворенности (29).

Судьба другого проекта Motorola, окончившегося для компании неудачей, являет собой пример совершенно другого рода. Как мы уже указывали во второй главе, Indium была заново капитализирована и специализируется теперь на предоставлении услуг спутниковой телефонной связи военным, а также клиентам, занятым в морской, нефтяной и авиационной отраслях, которые не всегда имеют доступ к телекоммуникациям наземного базирования. Новые собственники, заплатившие 25 млн. долларов за активы, создание которых обошлось в пару сотен раз дороже, по всей видимости, сумели в конце концов найти выигрышную формулу для Indium. Есть все основания полагать, что компания, которая отказалась от притязаний на гегемонию и сосредоточилась на целевом обслуживании определенной рыночной ниши, найдет достаточно клиентов для того, чтобы оправдать сделанные инвестиции.

Несколько труднее понять, что именно происходит в данный момент с Levi Strauss, в силу ее естественной большей закрытости как частной компании. Ясно одно: длительное пребывание фирмы в собственности одной семьи стало для Levi источником многих проблем. Тем не менее компания по-прежнему остается семейным предприятием. То же самое можно сказать и о Barneys, которую в середине 90-х основательно обобрал клан Прес- сманов. После случившегося в 1996 году банкротства Прессманы затеяли драку за право обладания остатками былой роскоши. Умирая, Фред Прес- сман (отец Боба и Джина — тех самых братьев Прессман, под управлением которых Barneys превратилась в банкрота) подчеркнул в своем завещании: «Настоящим я отказываю своему сыну Роберту Л. Прессману в каком-либо обеспечении, имея для того веские и основательные причины». Позднее, в 2000 году, дочери Фреда отсудили у своего брата Боба 11 млн. долларов, на что он ответил им встречным иском. Похоже, эта история пока далека от развязки (30).

Конец карьеры автопромышленника для Джона Де Лореана наступил, когда он был арестован за отмывание денег и торговлю наркотиками. В 1986 году, однако, его признали невиновным, поскольку обнаружилось, что арестовывавшие его федеральные агенты нарушили правила проведения спецопераций. Проблемы с законом, впрочем, продолжали преследовать Де Лореана; в 1999 году он объявил себя банкротом. Есть сведения, что теперь он планирует заняться продажей дорогих часов. Слухи о возможном возвращении Де Лореана в прославивший его когда-то автобизнес не утихают и по сей день.

Есть в нашем списке и такие случаи, когда сама организация прекратила свое существование, а ее руководители остались на плаву и продолжили свой путь по дорогам бизнеса. Нет больше компании LTCM, но как минимум двое из ее бывших руководителей стали основателями новых хеджинговых фондов. Моссимо Джаннулли снова стал генеральным директором названной его именем компании, и неважно, что штат этой фирмы состоит всего из восьми человек. Моссимо наконец осознал, что он не умеет производить или продавать одежду, пусть даже и самую модную, и теперь его перевоплотившаяся компания стала лицензиаром американской торговой сети Target и канадской Hudson's Bay Company. Можно сказать, что у этой истории — счастливый конец: Massimo разрабатывает модели по заказу Targets эксплуатирует остатки своей былой славы. Вряд ли кого-то удивит тот факт, что и старший «родственник» Massimo из Южной Калифорнии — LA. Gear, возрождаясь после катастроф середины 90-х, избрал ту же самую стратегию. Впрочем, в отличие от Massimo, компанией LA. Gear управляют теперь вовсе не те люди, которые когда-то привели ее к банкротству.

И наконец, Boston Red Sox. Проблемы с расовой интеграцией стали историей давно прошедших дней, и среди членов организации не осталось непосредственных участников или свидетелей тех событий. Вопреки появляющимся время от времени инсинуациям, клуб полностью избавился от наследия прошлого и искоренил расовую дискриминацию. Тем не менее история Red Sox служит ярким примером иррационального поведения, которое в самых разных обличьях проявлялось у многих изученных нами компаний.

Когда около шести лет назад мы начинали наше исследование, трудно было предположить, что отказ Boston Red Sox осуществлять набор афроамериканцев в состав своих бейсбольных команд может стать символом многих губительных ошибок, которые допускают компании, работающие в самых разных отраслях и самых разных частях света. И конечно, никто не знал того, что шумные скандалы, ознаменовавшие начало нового века — Enron, WorldCom, Tyco, Adelphia, ImClone, — уходят своими корнями в ту же почву, что и трудности Boston Red Sox, и проблемы таких уважаемых компаний, как Johnson & Johnson, Motorola, Rubbermaid, Sony или Mattel. Но оказалось, что в каждом из этих случаев мы имеем дело с одними и теми же смертельными недугами, которые зарождались, постепенно поражали всю организацию и в конце концов становились причиной громких провалов и разрушительных катастроф.

Что приводит умных руководителей к провалу? Создание организаций, которые неправильно оценивают окружающий мир и свое положение в этом мире и старательно отгораживаются от реальности, не желая вносить в свои представления никаких корректив; организаций, в которых нарушены механизмы управления информацией, рисками и людьми; организаций, в которых губительные привычки возглавляющих их людей обостряют все вышеперечисленные проблемы. То, что со стороны выглядит иррациональным и необъяснимым, кажется руководителям, попадающим в выявленные нами ловушки, совершенно естественным и разумным. Умные руководители, о которых мы рассказывали в нашей книге, не думали, что ведут свои организации по дороге в никуда, и, однако, именно это они и делали, потому что не видели того, как внутри их компаний зарождается и созревает будущая катастрофа. Мы надеемся, что эта книга поможет умным руководителям вовремя заметить надвигающуюся опасность и избежать многих ошибок. Мы надеемся, что она поможет инвесторам разобраться, почему некоторые из их инвестиций не принесли им прибыли. Мы надеемся, что с ее помощью люди смогут лучше понять, как работают и развиваются организации. Кто знает — может быть, в будущем году Red Sox и сумеет стать чемпионом? 362

<< | >>
Источник: Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы. — М.: Альпина Бизнес Букс,. — 394 с.. 2004

Еще по теме Еще раз о Mattel:

  1. ЕЩЕ РАЗ ОБ ИЗОКВАНТАХ
  2. ЕЩЕ РАЗ ОБ ОТЦАХ И ДЕТЯХ
  3. Еще раз о поляризации полов
  4. Учиться, учиться и еще раз учиться
  5. Миграции по схеме «один раз туда — один раз обратно»
  6. РАЗ ТАК ГОВОРЯТ, ЭТО ПРАВДА
  7. Еще об истории
  8. ..Еще более неповторимое падение
  9. 11. ЕЩЕ О ВОЙНЕ С СИЕНЦАМИ
  10. 60. КАК ФЛОРЕНТИЙЦЫ В ПЕРВЫЙ РАЗ РАЗРУШИЛИ ЗАМОК ПОДЖИБОНСИ