Что нужно помнить об инновациях и изменениях

Мотивы, побуждающие людей поступать так, а не иначе, очень мно гообразны, и не всегда сами люди с четкостью их осознают. Поднимая вопрос об истории и корпоративной культуре компании, мы обраща емся к проблеме, которая существует, но редко обсуждается внутри самих корпораций.
Руководителям компаний следует взять за прави ло изучение скрытых предубеждений, которые уходят корнями в про шлое компании и ее корпоративную культуру. •

Задавайте вопросы. И не просто любые вопросы, а вопросы, касаю щиеся потенциально важных изменений, которые способны оказать серьезное влияние на судьбу вашей компании. Развитие цифровых тех нологий, например, имеет огромное значение не только для Motorola, но и для компаний, занятых в таких сферах, как массовая информа ция, компьютеры, фотография, образование, медицинское оборудо вание, бытовая электроника и многих других. Какие последствия мо гут иметь подобные, затрагивающие целый сектор рынка, изменения для вашего бизнеса? •

Эффективное управление рисками стало, по всей видимости, позабы тым искусством. Оценка рискованности управленческих инициатив позволяет выявить скрытые угрозы на том этапе, когда их еще можно оперативно устранить. Так, в Dell Computer, например, всегда пытают ся представить, что может пойти не так, как запланировано, и ищут пути для минимизации возможных неприятных последствий. •

Крушение «сотового» бизнеса компании Motorola натолкнуло Роберта Галвина на такую идею: каждый руководитель высшего звена должен вести своеобразный «дневник прогнозов». В него следует вносить свои размышления, касающиеся тенденций развития рынка, и сообщения о конкретных действиях, которые данный руководитель предприни мает в этой связи. Пусть часть прогнозов окажется ошибочной, но привычка вести подобный учет (особенно если увязать его с системой стимулирования) может оказаться очень полезной. •

Никогда не забывайте о том, что корпоративное управление непре менно должно играть важную роль даже в компании, имеющей са мую что ни на есть децентрализованную структуру. Одно из самых опасных решений, которое может принять топ-менеджмент, — это решение полностью переложить ответственность на плечи дивизиональных руководителей и отказаться от всякого контроля за их дея тельностью. Некоторая доля «родительского надзора» не окажет не гативного влияния на основные ценности децентрализации — само-

стоятельность, концентрированность усилии и предпринимательский дух.

Из предыдущего пункта логическим образом следует вывод о том, какое важное значение для «здоровья» корпорации имеет наличие системы сдержек и противовесов.

Определенный надзор за деятельностью самостоятельных подразделений абсолютно необходим, однако жесткий контроль и постоянное вмешательство со стороны корпоративного центра может иметь пагубные последствия. Вопрос о том, каким образом корпоративный центр может вносить свой вклад в приумножение стоимости, создаваемой на уровне отдельных подразделений, должен войти в число важнейших проблем, занимающих умы топ-менеджеров любой организации. Если корпоративный центр не обеспечивает подразделениям добавочных преимуществ в виде экспертного потенциала, влиятельного товарного знака, снижения издержек, повышения квалификации руководящих кадров и новых деловых возможностей, то в чем смысл существования такого центра?

В том случае, когда для более успешной работы корпорации требуется скоординированная деятельность отдельных организационных единиц, стимулируйте эту координацию, намечая общие цели и обеспечивая заинтересованность каждого в достижении этих целей. Не ждите, что ваши «враждующие племена» по собственной инициативе зароют топор войны и встанут на тропу сотрудничества, если в их ушах по-прежнему звучит клич традиционной, основанной на итогах деятельности конкретного подразделения, системы стимулирования. Тот, кто действительно хочет, чтобы компания оставалась на переднем фланге нововведений и прогрессивных изменений, должен развивать в своих подчиненных инновационную сознательность и всячески поощрять любые новаторские инициативы. Менеджеры наверняка не оставят без внимания тот факт, что стремление отыскать новое решение получает признание, которое может выражаться как в форме денежного вознаграждения, так и в расширении перспектив карьерного роста, и что это стремление является положительным с точки зрения корпоративной культуры. Призывая менеджеров привести инновационную машину в движение, необходимо, однако, быть готовым к тому, что все новое, как правило, рождается из проб и ошибок. Мы еще вернемся к этому вопросу, а пока давайте запомним, что руководителю следует не просто побуждать подчиненных искать новые решения и быть готовыми к изменениям — он должен подавать личный пример, которому будут следовать и другие.

<< | >>
Источник: Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: анализ и практические выводы. — М.: Альпина Бизнес Букс,. — 394 с.. 2004

Еще по теме Что нужно помнить об инновациях и изменениях:

  1. Что нужно помнить о слияниях и поглощениях
  2. Что нужно помнить о стратегиях и методах конкурентной борьбы
  3. Что нужно помнить тому, кто приступает к реализации нового проекта
  4. Что нужно делать
  5. Причина смерти: инновации и изменения. Последствия организационной окостенелости
  6. ГЛАВА 3 ИННОВАЦИИ И ИЗМЕНЕНИЯ
  7. ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ, ЧТО ВАМ НУЖНО?
  8. Что нужно стимулировать?
  9. ЧТО НАМ НУЖНО
  10. Ток что жо нужно изменить в ИТ?
  11. Глава 11 ЧТО НУЖНО ИМЕТЬ В МАШИНЕ
  12. Глава 3. ЧТО НУЖНО ПРИГОТОВИТЬ ДЛЯ РЕБЕНКА
  13. Что нужно знать, чтобы анализировать общественное мнение
  14. Глава 4. РЕБЕНОК РОДИЛСЯ: ЧТО НУЖНО ДЕЛАТЬ С САМОГО НАЧАЛА
  15. Глава 2. ЧТО НУЖНО ДЕЛАТЬ, ЧТОБЫ РОДЫ БЫЛИ ЛЕГКИМИ И БЕЗОПАСНЫМИ
  16. Уильям СЕРЗ и Марта СЕРЗ. ВАШ РЕБЕНОК. ВСЕ, ЧТО ВАМ НУЖНО ЗНАТЬ О ВАШЕМ РЕБЕНКЕ С РОЖДЕНИЯ ДО ДВУХ ЛЕТ, 2009
  17. Убедитесь в том, что ваша компания реалистично оценивает вероятность изменения окружающей ее бизнес-среды
  18. Задачи в сфере инновации
  19. Инновации